Whose Bed Have Your Boots Been Under(Shania Twain)
2024年7月13日 星期六
2009年11月14日 星期六
2009年11月11日 星期三
From This Moment On(Shania Twain)
From This Moment On(Shania Twain)
From this moment life has begun
從這刻起我的人生開始綿延
From this moment you are the one
從這刻起你就是我的唯一
Right beside you is where I belong
身處何處我都將會在你的身畔
From this moment on
從這刻起
From this moment I have been blessed
從這刻起我祈求上帝
I live only for your happiness
我的人生只為了你的快樂而存
And for your love I'd give my last breath
我的人生只為了你的快樂而存
From this moment on
從這刻起
I give my hand to you with all my heart
我伸出牽伴你的雙手和所有我赤誠的心
Can't wait to live my life with you, can't wait to start
迫不及待的想要與你生活在一起，迫不及待的想要開始
You and I will never be apart
你與我將不再分離
My dreams came true because of you
我的夢想能夠成真那都是因為有了你
From this moment as long as I live
從這刻起
I will love you, I promise you this
我將會一直愛你，這是我所對你的承諾
There is nothing I wouldn't give
沒有任何我無法給與你的東西
From this moment on
從這刻起
You're the reason I believe in love
你就是我堅信這份愛情的理由
And you're the answer to my prayers from up above
而你就是我所祈禱的最好回答
All we need is just the two of us
所有你我企及的都是相守在一起
My dreams came true because of you
我的夢想能夠成真那都是因為有了你
From this moment as long as I live
從這刻起
I will love you, I promise you this
我將會一直愛你，這是我所對你的承諾
From this moment
從這刻起
I will love you as long as I live
我愛你就如同我的生命那般綿長
From this moment on
從這刻起
2009年10月26日 星期一
2008年1月29日 星期二
培養多種專業，創造個人利基
轉載《培養多種專業 創造個人利基》
文/林婉翎
過去，只要擁有一項專業知識，便足以在職場上無往不利。但隨著社會迅速變遷，所有事物快速的汰舊換新，連「專業」也加速折舊，只有一種專業，已不足以應付瞬息萬變的職場需求。
至少擁有三到四種專業
「每個人至少要有三到四種專業，並進一步組合這些專業，以創造自我的知識利基，建立無可取代的個人品牌。」日前，在中小企業網路大學舉辦的講座中，居家及小型企業（SO-HO）協會理事長張庭庭說。
利用專業組合創造個人品牌，其實就是一種經營自己的概念。張庭庭以自己為例。年輕時，她以為自己永遠只有打工的份，從未想過會走向創業之路。
如今擁有專業經理人、創業顧問等多重角色的張庭庭，將自己的成就歸功於一路來的磨練，豐富了她的專業知識，使她能創造與眾不同的專業組合。
政大外交系畢業後，張庭庭到中國生產力中心（CPC）開始人生第一份工作，先後輪調過七個部門，當過公關、講師、執行製作…，還曾被指派去上同步口譯班，以備外國人來台演講時，擔任口譯的工作。
因為輪調過許多部門，張庭庭能掌握的職務範圍也愈來愈有彈性，因此，其他部門只要有需要，就會找她「義務」幫忙，即使工作量已經多到不行，張庭庭仍「來者不拒」，每天都9點之後才下班，每個月只領2.5萬元的微薄薪水。
認真經營自我品牌
抱著「凡事不計較，只要認真把事情做好」的態度，她說，接受這些訓練「就是在經營一個品牌！」她從美國喬治華盛頓大學取得企管碩士學位回國後，CPC以委外方式請她撰寫文案，這份工作一個月就帶來20萬元的收入。
張庭庭認為，一個人兼具多種專長，當職場上忽然需要多種專業集一身的人才時，即使換組織，別人還是以你為第一選擇，進而創造「獨一無二，別無分號」的個人品牌，開創無人競爭的藍海。
時光倒退回2000年，張庭庭體驗到台灣的商業資源多被大企業壟斷，便成立SOHO協會，以輔導更多的人利用創造專業組合的方式，開創事業。
張庭庭說，「專業組合可以是學歷、經歷、愛好排列組合」。她以媒體爭相訪問的「剉冰女王」為例。「剉冰女王」的店位於冰店充斥的夜市，但整條街，就唯獨這間店經常人滿為患。
張庭庭好奇：「到底這間普通的冰店，有什麼熱賣的秘訣？」後來他發現，剉冰女王賣的冰，有造形、五顏六色的色彩點綴在碎冰上、每種冰還有一個美麗的名字。
原來，剉冰女王念的是設計，她結合設計「美」的元素，和策略聯盟的商業概念，和隔壁店家一起提供下午茶的套餐服務。張庭庭說，挫冰女王「將藝術和商業技巧融會貫通，成獨家絕學，」在夜市的剉冰紅海中，開創了一片藍海。
挫冰女王的成功，張庭庭分析，「她將知識意涵在商品中，」設計的知識成為支撐挫冰女王商品生命的力量，她等於組合了設計師、夜市挫冰女王和創業導師，三種專業知識。
讓知識成為賺錢工具
前幾年，剉冰女王靠賣挫冰賺錢，償還債務。現在，她靠「教別人怎麼賣挫冰」賺錢，來自台灣、香港、澳洲等地的學生，期待獲得她的真傳，「知識，成為她的賺錢工具」張庭庭說。
「知識將會取代資本，組織大小不再是企業競爭勝負的關鍵，知識工作者才是決定企業存續的要角。」張庭庭引述管理大師杜拉克曾說的一段話。在瞬息萬變的社會中，讓自己成為擁有專業知識組合的知識工作者，才是建立競爭力的最佳利器。
文/林婉翎
過去，只要擁有一項專業知識，便足以在職場上無往不利。但隨著社會迅速變遷，所有事物快速的汰舊換新，連「專業」也加速折舊，只有一種專業，已不足以應付瞬息萬變的職場需求。
至少擁有三到四種專業
「每個人至少要有三到四種專業，並進一步組合這些專業，以創造自我的知識利基，建立無可取代的個人品牌。」日前，在中小企業網路大學舉辦的講座中，居家及小型企業（SO-HO）協會理事長張庭庭說。
利用專業組合創造個人品牌，其實就是一種經營自己的概念。張庭庭以自己為例。年輕時，她以為自己永遠只有打工的份，從未想過會走向創業之路。
如今擁有專業經理人、創業顧問等多重角色的張庭庭，將自己的成就歸功於一路來的磨練，豐富了她的專業知識，使她能創造與眾不同的專業組合。
政大外交系畢業後，張庭庭到中國生產力中心（CPC）開始人生第一份工作，先後輪調過七個部門，當過公關、講師、執行製作…，還曾被指派去上同步口譯班，以備外國人來台演講時，擔任口譯的工作。
因為輪調過許多部門，張庭庭能掌握的職務範圍也愈來愈有彈性，因此，其他部門只要有需要，就會找她「義務」幫忙，即使工作量已經多到不行，張庭庭仍「來者不拒」，每天都9點之後才下班，每個月只領2.5萬元的微薄薪水。
認真經營自我品牌
抱著「凡事不計較，只要認真把事情做好」的態度，她說，接受這些訓練「就是在經營一個品牌！」她從美國喬治華盛頓大學取得企管碩士學位回國後，CPC以委外方式請她撰寫文案，這份工作一個月就帶來20萬元的收入。
張庭庭認為，一個人兼具多種專長，當職場上忽然需要多種專業集一身的人才時，即使換組織，別人還是以你為第一選擇，進而創造「獨一無二，別無分號」的個人品牌，開創無人競爭的藍海。
時光倒退回2000年，張庭庭體驗到台灣的商業資源多被大企業壟斷，便成立SOHO協會，以輔導更多的人利用創造專業組合的方式，開創事業。
張庭庭說，「專業組合可以是學歷、經歷、愛好排列組合」。她以媒體爭相訪問的「剉冰女王」為例。「剉冰女王」的店位於冰店充斥的夜市，但整條街，就唯獨這間店經常人滿為患。
張庭庭好奇：「到底這間普通的冰店，有什麼熱賣的秘訣？」後來他發現，剉冰女王賣的冰，有造形、五顏六色的色彩點綴在碎冰上、每種冰還有一個美麗的名字。
原來，剉冰女王念的是設計，她結合設計「美」的元素，和策略聯盟的商業概念，和隔壁店家一起提供下午茶的套餐服務。張庭庭說，挫冰女王「將藝術和商業技巧融會貫通，成獨家絕學，」在夜市的剉冰紅海中，開創了一片藍海。
挫冰女王的成功，張庭庭分析，「她將知識意涵在商品中，」設計的知識成為支撐挫冰女王商品生命的力量，她等於組合了設計師、夜市挫冰女王和創業導師，三種專業知識。
讓知識成為賺錢工具
前幾年，剉冰女王靠賣挫冰賺錢，償還債務。現在，她靠「教別人怎麼賣挫冰」賺錢，來自台灣、香港、澳洲等地的學生，期待獲得她的真傳，「知識，成為她的賺錢工具」張庭庭說。
「知識將會取代資本，組織大小不再是企業競爭勝負的關鍵，知識工作者才是決定企業存續的要角。」張庭庭引述管理大師杜拉克曾說的一段話。在瞬息萬變的社會中，讓自己成為擁有專業知識組合的知識工作者，才是建立競爭力的最佳利器。
掃廁所-提昇學習力
文章分享《掃廁所 提昇學習力》
文/陳珮馨
以掃廁所磨練心志為宗旨的「清掃學習世界大會」，6月初首度在台舉辦二天的活動，主辦單位統一超商，費時近一年規劃，除超過29家關係企業及外部團體參與，更有來自日本、巴西、菲律賓、越南等地的海外人士，自費來台共襄盛舉，體驗惜福感恩的掃廁所哲學，總計參與人數超過1.3萬人。
徹底惜福的清掃哲學
源自日本的清掃學習會，1993年由知名企業家鍵山秀三郎創辦，他從自己做起，推廣「凡事徹底」與「感恩惜福」的清掃哲學。影響所及，從企業、學校甚至到社會，都產生了由外到內的徹底變化，進而發展成為人稱道，影響深遠的「掃除道」。
五年前，統一超商為帶動良好社會風氣，成立「台灣清掃學習會」。幾年下來全台已成立了45個分會。
統一超商指出，此次來台參與世界大會的外國友人，包括企業經營者、官員、老師、學生、小朋友等，就讀日本上智大學的荒川祐二，為了來台參加世界大會，特地努力打工存錢，只為了參與此盛會。高中老師高野修滋，則認為要改變學生，得先從自己做起，所以不僅自己參與清掃學習會，貫徹其哲學，也帶動其他老師共同掃廁所，進而影響更多學生，形成另一種教育方式。
今年3月初，統一超商總經理徐重仁、協理王文貴等台灣清掃學習會的成員，特別去日本拜訪京都市教育委員會，並且參加了當地小學廁所清掃的活動，與超過200名的小孩子、老師、家長、地方人士，共同流下二小時愉快的汗水。
一起流汗 改革實踐教育的根本
也由於這個淵源，日本京都市教育長門川大作，此次特別應邀來台參加清掃活動，並發表演講，分享他在校園推廣清掃的經驗與心得。
他指出，京都市原本將清掃學校廁所的工作委外給專門業者，後來在「京都清掃學習會」熱心推廣下，民眾掃廁所的風氣逐漸盛行，目前幾乎所有中小學的教職員、家長、學童們，每個月都會一起流汗清掃廁所。
門川大作說，「清掃廁所有改變一個人的力量」。一起流汗是改革教育、實踐教育的根本，他稱之為「共汗」。「共汗」也可透過掃除道來實踐。京都市從1992年就開始進行的教育改革，就是如此進行的。
現代兒童學習、養育上的最大問題是，學校所學與家庭、地區社會的生活乖離，這就是年輕人無法活用所學，成為工作能力的原因，也造成學習意願的低落。
因此，京都市結合學校、家庭、個人和地區，建立共識，共同檢討，合作進行教育改革。
門川大作指出，2004年夏天，在京都市教育委員會、PTA等單位所主辦的教育研究大會「地區教育Forum in京都」上，鍵山秀三郎的演講，大大感動了數千名家長、市民和教職員，讓清掃廁所的圈圈出現戲劇性的擴張。
掃廁所 可以變成謙虛的人
2005年2月，京都的家長、教職員推動成立了「便教(Kyou)會」組織，現在會員約有200名，在鍵山秀三郎、京都清掃學習會人員的指導下，每個月一次，家長帶著孩童和地區人士，一起流汗清掃廁所。從孩童們純真的話語：「流下的汗珠越多，就越喜歡學校」，可以看出掃除道對教育改革產生的效果。很多的年輕老師們也參與其中，2006年5月，京都便教會成立了青年部。
「清掃廁所可以變成謙虛的人。」門川大作經常以這句話警惕自己，並且希望未來可以從清掃廁所學到更多的事。
文/陳珮馨
以掃廁所磨練心志為宗旨的「清掃學習世界大會」，6月初首度在台舉辦二天的活動，主辦單位統一超商，費時近一年規劃，除超過29家關係企業及外部團體參與，更有來自日本、巴西、菲律賓、越南等地的海外人士，自費來台共襄盛舉，體驗惜福感恩的掃廁所哲學，總計參與人數超過1.3萬人。
徹底惜福的清掃哲學
源自日本的清掃學習會，1993年由知名企業家鍵山秀三郎創辦，他從自己做起，推廣「凡事徹底」與「感恩惜福」的清掃哲學。影響所及，從企業、學校甚至到社會，都產生了由外到內的徹底變化，進而發展成為人稱道，影響深遠的「掃除道」。
五年前，統一超商為帶動良好社會風氣，成立「台灣清掃學習會」。幾年下來全台已成立了45個分會。
統一超商指出，此次來台參與世界大會的外國友人，包括企業經營者、官員、老師、學生、小朋友等，就讀日本上智大學的荒川祐二，為了來台參加世界大會，特地努力打工存錢，只為了參與此盛會。高中老師高野修滋，則認為要改變學生，得先從自己做起，所以不僅自己參與清掃學習會，貫徹其哲學，也帶動其他老師共同掃廁所，進而影響更多學生，形成另一種教育方式。
今年3月初，統一超商總經理徐重仁、協理王文貴等台灣清掃學習會的成員，特別去日本拜訪京都市教育委員會，並且參加了當地小學廁所清掃的活動，與超過200名的小孩子、老師、家長、地方人士，共同流下二小時愉快的汗水。
一起流汗 改革實踐教育的根本
也由於這個淵源，日本京都市教育長門川大作，此次特別應邀來台參加清掃活動，並發表演講，分享他在校園推廣清掃的經驗與心得。
他指出，京都市原本將清掃學校廁所的工作委外給專門業者，後來在「京都清掃學習會」熱心推廣下，民眾掃廁所的風氣逐漸盛行，目前幾乎所有中小學的教職員、家長、學童們，每個月都會一起流汗清掃廁所。
門川大作說，「清掃廁所有改變一個人的力量」。一起流汗是改革教育、實踐教育的根本，他稱之為「共汗」。「共汗」也可透過掃除道來實踐。京都市從1992年就開始進行的教育改革，就是如此進行的。
現代兒童學習、養育上的最大問題是，學校所學與家庭、地區社會的生活乖離，這就是年輕人無法活用所學，成為工作能力的原因，也造成學習意願的低落。
因此，京都市結合學校、家庭、個人和地區，建立共識，共同檢討，合作進行教育改革。
門川大作指出，2004年夏天，在京都市教育委員會、PTA等單位所主辦的教育研究大會「地區教育Forum in京都」上，鍵山秀三郎的演講，大大感動了數千名家長、市民和教職員，讓清掃廁所的圈圈出現戲劇性的擴張。
掃廁所 可以變成謙虛的人
2005年2月，京都的家長、教職員推動成立了「便教(Kyou)會」組織，現在會員約有200名，在鍵山秀三郎、京都清掃學習會人員的指導下，每個月一次，家長帶著孩童和地區人士，一起流汗清掃廁所。從孩童們純真的話語：「流下的汗珠越多，就越喜歡學校」，可以看出掃除道對教育改革產生的效果。很多的年輕老師們也參與其中，2006年5月，京都便教會成立了青年部。
「清掃廁所可以變成謙虛的人。」門川大作經常以這句話警惕自己，並且希望未來可以從清掃廁所學到更多的事。
2007年10月8日 星期一
4原則建立適合的執行體系
轉載《4原則建立適合的執行體系》
文/周建華
規模、環境和文化不同的企業，需要不同的體系；企業形態千差萬別，如何建立適合本企業特點的戰略執行體系？
工具不能取代人
得到廣泛推廣的企業戰略執行工具——戰略圖和平衡計分卡等，其“掃除戰略盲點、系統規劃戰略實現路徑、實現組織協調”的功效有目共睹。但是，資深管理專家、前新華人壽戰略規劃部部長劉平認為，不管什麼戰略管理工具，其只解決程序性和邏輯性問題，它最終不能取代人的判斷，企業管理人員的個人判斷對執行結果的影響有時非常大。並非所有企業都需要引入戰略執行工具。博意門咨詢公司中國區總裁孫永玲則認為，當前在中國企業，不是要不要平衡計分卡的問題，而是普遍缺乏戰略管理，沒有清晰、持續和固化的戰略管理流程。
適合的，就是最好的
深圳中航集團副總裁賴偉宣認為，小型企業上下溝通方便，領導需要親自把握執行細節，大家都很清楚公司戰略，他們只要借鑒平衡計分卡的理念，或可將其當作績效考核工具就可以；中型企業戰略執行已經需要組織和流程保障，但主要也在於領導層，因此可以做些簡化去實施；在大型企業，最需要平衡記分卡等戰略執行工具，因為企業大了，從上到下貫徹戰略的難度很大，需要管理工具去規範和協同。對於環境、商業模式和戰略頻繁變化的企業，華潤集團財務部副總經理程勝認為，採用平衡計分卡等戰略執行工具的適用性不強，可能難以達到理想效果。
不管大公司還是小公司，不管是否利用成熟管理工具，戰略執行體係獲得成功的基本原則是：
一、戰略重點簡明扼要，對達成戰略的關鍵路徑有清晰認識和規劃。
二、要保證執行戰略所需的員工關鍵能力和資源配置。
三、需要有推動戰略行動的組織或負責人，需要一個定期檢討和控制執行狀況的機制。
四、績效考核指向戰略，同時既考核個人又考核團隊。
文/周建華
規模、環境和文化不同的企業，需要不同的體系；企業形態千差萬別，如何建立適合本企業特點的戰略執行體系？
工具不能取代人
得到廣泛推廣的企業戰略執行工具——戰略圖和平衡計分卡等，其“掃除戰略盲點、系統規劃戰略實現路徑、實現組織協調”的功效有目共睹。但是，資深管理專家、前新華人壽戰略規劃部部長劉平認為，不管什麼戰略管理工具，其只解決程序性和邏輯性問題，它最終不能取代人的判斷，企業管理人員的個人判斷對執行結果的影響有時非常大。並非所有企業都需要引入戰略執行工具。博意門咨詢公司中國區總裁孫永玲則認為，當前在中國企業，不是要不要平衡計分卡的問題，而是普遍缺乏戰略管理，沒有清晰、持續和固化的戰略管理流程。
適合的，就是最好的
深圳中航集團副總裁賴偉宣認為，小型企業上下溝通方便，領導需要親自把握執行細節，大家都很清楚公司戰略，他們只要借鑒平衡計分卡的理念，或可將其當作績效考核工具就可以；中型企業戰略執行已經需要組織和流程保障，但主要也在於領導層，因此可以做些簡化去實施；在大型企業，最需要平衡記分卡等戰略執行工具，因為企業大了，從上到下貫徹戰略的難度很大，需要管理工具去規範和協同。對於環境、商業模式和戰略頻繁變化的企業，華潤集團財務部副總經理程勝認為，採用平衡計分卡等戰略執行工具的適用性不強，可能難以達到理想效果。
不管大公司還是小公司，不管是否利用成熟管理工具，戰略執行體係獲得成功的基本原則是：
一、戰略重點簡明扼要，對達成戰略的關鍵路徑有清晰認識和規劃。
二、要保證執行戰略所需的員工關鍵能力和資源配置。
三、需要有推動戰略行動的組織或負責人，需要一個定期檢討和控制執行狀況的機制。
四、績效考核指向戰略，同時既考核個人又考核團隊。
5步驟突破戰略執行困境
轉載《5步驟突破戰略執行困境》
文/周建華
防止浪費資源去做與戰略無關的事
當前多數中國企業的戰略執行現狀是：年初高管層討論確認年度經營目標，層層分解給各業務部門，最後將任務下達給個人，對關鍵的高管和經營管理人員，採用簽訂目標責任書，並聲明年底考核和獎懲的方法。由於分身乏術，老闆間或會過問一些重要項目，他憑感覺看著經理人大概都在忙什麼，做到什麼程度。然而，到年底考核時，突然發現一些重要的項目已經不行了，而看看項目負責人，他一年到頭忙忙碌碌，做了很多事情，已經盡了最大努力，似乎項目的失敗，也不能歸因於他個人能力不行。
通過建立戰略圖、平衡計分卡、戰略管理辦公室等，建立系統和動態的戰略執行體系，能有效防止上述問題發生。
第一步：設立戰略管理辦公室。
不少企業有戰略研究部，卻沒有負責戰略執行的部門，導致戰略制定後，在組織上沒有人關注各部門是否落實了戰略。
戰略管理辦公室起到的主要作用是，幫助各部門提煉戰略地圖及召集戰略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，進行分析處理，並及時修訂和更新戰略，使之在執行中不斷完善。
第二步：開發戰略圖。
不少企業的戰略停留在高層的頭腦中，除了少數高層，公司上下很難理解企業戰略重點在哪裡，自己在公司戰略中處於什麼位置，執行戰略的關鍵步驟是什麼？
在制定和更新公司戰略規劃基礎上，提煉出只有一張紙即能描述清楚的戰略圖，是建立成功執行體系的第一個關鍵步驟。
第三步：制定公司平衡計分卡並分解到部門和個人。
在戰略圖指引下，開發出公司級的平衡計分卡，再把公司戰略目標分解到各個部門，最終甚至分解到個人，是解決所有人均在執行和對公司戰略負責的關鍵。
在分解的過程中，必須做到縱向的一致和橫向的協同，避免各自為政和與戰略脫節。
平衡計分卡從財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度來開發計分卡，每個維度下均有不同的關鍵指標，這些指標都必須是緊緊圍繞戰略而制訂的。
華潤微電子一開始選取了30多個指標，最後發現指標大而全，指標權重分配時，有些指標還不到1%，無法反映出其對公司戰略執行的貢獻來，同時，指標過多意味著需要搜集的信息量過大，使平衡計分卡的操作難度增大。最後，將指標減少到16個。
對於如何設置好指標的目標值，深圳中航集團的經驗有兩條：
第一條是在上一年基礎上，結合自身能力和外部環境來設置。
第二條是看同行的最高標桿，再結合自己的願景和目標設置，比如如果要取得超常發展，可能就要設置高一些。
在開發計分卡過程中，對於一些無法給出衡量數值的指標，可能需要採用行動方案來替代。
如華潤微電子要打造“華潤芯”品牌，一開始，品牌知名度、美譽度、忠誠度等數據缺失，這時候就設定了一個為期三個月的行動方案，首先研究、部署建立品牌的初步行動，等行動方案逐步落實後，再進行數據目標值提取。
第四步：戰略回顧。
很多中國企業在推進新戰略時，往往發生的情況是：一把手對公司戰略推進到哪一步，外部環境發生了什麼變化，缺乏什麼資源支持，戰略預警是什麼，在哪些關鍵環節、能力和人才上存在短板，缺乏精確、敏銳和及時的掌握，最後出現的結局是，等到發現項目失敗時，想挽救卻為時已晚，只好宣告失敗。
實施平衡計分卡，對企業戰略執行而言，至關重要的是要定期舉行戰略回顧會，並根據執行情況，對平衡計分卡上的關鍵指標分別亮出紅燈、黃燈和綠燈。
要卓有成效地進行戰略回顧，能否搜集到分析戰略執行狀況所需要的大量信息數據，IT系統能否支持快捷地獲得數據並進行職能分析，就變得非常重要。
第五步：將戰略執行與績效考核相聯繫。
將平衡計分卡作為戰略執行工具的企業，如何將平衡計分卡與績效掛鉤，是個兩難的問題。實踐中，不同企業根據企業自身的特點、文化，採用了不同的策略和方法。
深圳中航集團、青島啤酒和河北新奧集團等認為，如果不與個人業績掛鉤，很多事就無法落實，就缺乏推動力，因此，這些集團傾向於將平衡計分卡分解落實到個人，但一些體現團隊作用的指標，則不分解至個人。
而華潤微電子的平衡記分卡只做到部門和部門負責人，不再細分到每個員工，這主要是因為華潤有強調團隊的企業文化傳統。通過年度的戰略回顧和績效考核，根據年度的企業內外環境變化，以及企業核心能力的變化，來動態更新戰略規劃，並更新戰略圖，進行下一年度的戰略執行管理。
文/周建華
防止浪費資源去做與戰略無關的事
當前多數中國企業的戰略執行現狀是：年初高管層討論確認年度經營目標，層層分解給各業務部門，最後將任務下達給個人，對關鍵的高管和經營管理人員，採用簽訂目標責任書，並聲明年底考核和獎懲的方法。由於分身乏術，老闆間或會過問一些重要項目，他憑感覺看著經理人大概都在忙什麼，做到什麼程度。然而，到年底考核時，突然發現一些重要的項目已經不行了，而看看項目負責人，他一年到頭忙忙碌碌，做了很多事情，已經盡了最大努力，似乎項目的失敗，也不能歸因於他個人能力不行。
通過建立戰略圖、平衡計分卡、戰略管理辦公室等，建立系統和動態的戰略執行體系，能有效防止上述問題發生。
第一步：設立戰略管理辦公室。
不少企業有戰略研究部，卻沒有負責戰略執行的部門，導致戰略制定後，在組織上沒有人關注各部門是否落實了戰略。
戰略管理辦公室起到的主要作用是，幫助各部門提煉戰略地圖及召集戰略回顧會，搜集計分卡上各項指標的信息，進行分析處理，並及時修訂和更新戰略，使之在執行中不斷完善。
第二步：開發戰略圖。
不少企業的戰略停留在高層的頭腦中，除了少數高層，公司上下很難理解企業戰略重點在哪裡，自己在公司戰略中處於什麼位置，執行戰略的關鍵步驟是什麼？
在制定和更新公司戰略規劃基礎上，提煉出只有一張紙即能描述清楚的戰略圖，是建立成功執行體系的第一個關鍵步驟。
第三步：制定公司平衡計分卡並分解到部門和個人。
在戰略圖指引下，開發出公司級的平衡計分卡，再把公司戰略目標分解到各個部門，最終甚至分解到個人，是解決所有人均在執行和對公司戰略負責的關鍵。
在分解的過程中，必須做到縱向的一致和橫向的協同，避免各自為政和與戰略脫節。
平衡計分卡從財務、客戶、內部流程和學習成長四個維度來開發計分卡，每個維度下均有不同的關鍵指標，這些指標都必須是緊緊圍繞戰略而制訂的。
華潤微電子一開始選取了30多個指標，最後發現指標大而全，指標權重分配時，有些指標還不到1%，無法反映出其對公司戰略執行的貢獻來，同時，指標過多意味著需要搜集的信息量過大，使平衡計分卡的操作難度增大。最後，將指標減少到16個。
對於如何設置好指標的目標值，深圳中航集團的經驗有兩條：
第一條是在上一年基礎上，結合自身能力和外部環境來設置。
第二條是看同行的最高標桿，再結合自己的願景和目標設置，比如如果要取得超常發展，可能就要設置高一些。
在開發計分卡過程中，對於一些無法給出衡量數值的指標，可能需要採用行動方案來替代。
如華潤微電子要打造“華潤芯”品牌，一開始，品牌知名度、美譽度、忠誠度等數據缺失，這時候就設定了一個為期三個月的行動方案，首先研究、部署建立品牌的初步行動，等行動方案逐步落實後，再進行數據目標值提取。
第四步：戰略回顧。
很多中國企業在推進新戰略時，往往發生的情況是：一把手對公司戰略推進到哪一步，外部環境發生了什麼變化，缺乏什麼資源支持，戰略預警是什麼，在哪些關鍵環節、能力和人才上存在短板，缺乏精確、敏銳和及時的掌握，最後出現的結局是，等到發現項目失敗時，想挽救卻為時已晚，只好宣告失敗。
實施平衡計分卡，對企業戰略執行而言，至關重要的是要定期舉行戰略回顧會，並根據執行情況，對平衡計分卡上的關鍵指標分別亮出紅燈、黃燈和綠燈。
要卓有成效地進行戰略回顧，能否搜集到分析戰略執行狀況所需要的大量信息數據，IT系統能否支持快捷地獲得數據並進行職能分析，就變得非常重要。
第五步：將戰略執行與績效考核相聯繫。
將平衡計分卡作為戰略執行工具的企業，如何將平衡計分卡與績效掛鉤，是個兩難的問題。實踐中，不同企業根據企業自身的特點、文化，採用了不同的策略和方法。
深圳中航集團、青島啤酒和河北新奧集團等認為，如果不與個人業績掛鉤，很多事就無法落實，就缺乏推動力，因此，這些集團傾向於將平衡計分卡分解落實到個人，但一些體現團隊作用的指標，則不分解至個人。
而華潤微電子的平衡記分卡只做到部門和部門負責人，不再細分到每個員工，這主要是因為華潤有強調團隊的企業文化傳統。通過年度的戰略回顧和績效考核，根據年度的企業內外環境變化，以及企業核心能力的變化，來動態更新戰略規劃，並更新戰略圖，進行下一年度的戰略執行管理。
2007年10月1日 星期一
工作倦怠，該休假還是辭職？
轉載《工作倦怠，該休假還是辭職？》
我在一家公司工作10年了，最近一直感到疲倦，工作提不起勁，每天出門上班都覺得是一種負擔，總是想：“天啊，這八個小時要怎麼過？”就這樣熬過一天又一天。
我的身體健康沒什麼問題，工作也能勝任，但就是不知道為什麼失去了工作的動力、熱情，只想做完就好，不太去想能不能做得更好。我不知道休假一段時間會不會比較好(但是又擔心如果休得比較久，恐怕飯碗不保)，或者乾脆換個工作，給自己更大的改變？
專家解答：方光瑋【104人力銀行行銷處公關經理】
工作倦怠其實很正常，人人都會有，我覺得它不完全是負面的，換個角度來看，這是一個檢視和思索生涯規劃的好機會，重要的是瞭解自己為什麼會產生倦怠，然後尋求解決方法。
一、工作倦怠的原因通常有下列幾種：
(一) 工作負荷量太大：工時長、難度高，無法勝任。
(二) 對工作產生疏離感：覺得自己只是組織中的小角色，無法掌握和主導工作，工作努不努力都沒有意義。
(三) 工作回饋少：例如待遇不如預期、待遇與工作量不成正比、收支無法平衡，都可能對工作產生不滿，導致倦怠。
(四) 職場支持薄弱：例如與主管或同事不和、公司制度不利員工、硬體設備不更新，導致工作不順等等。
(五) 職場的公平性：例如加薪陞遷要靠裙帶關係或拍馬屁，苦幹實幹的人得不到肯定，就會產生倦怠感。
(六) 對工作的價值觀產生衝突：個人不認同工作內容、主管想法或企業文化。
二、 倦怠從哪裡來
當你清楚自己的工作倦怠從何而來，才能找出對策，而辭職通常不是唯一或最好的選擇。
(一) 如果是因工作負荷量太大，至少有三種方法可以讓自己過得好一點：
1、說不：告訴主管你難以負荷這麼多工作，婉拒無止境的工作指派。
2、敢要：要求相對應的薪資回報。
3、如果是因為常幫同事的忙、分攤別人的工作而把自己搞得焦頭爛額，建議你適度婉拒這些額外的工作，避免當“濫好人”。
(二) 如果是因對工作產生疏離感，覺得自己可有可無，我建議調整觀念。在現代職場，多數公司都希望任用能跟團隊合作的人，而非單打獨鬥的超人，或個人色彩過於鮮明的明星；每個人各自貢獻所長，一起成就公司交辦的任務。而且，從另一個角度想，即使扮演“螺絲釘”這樣的角色，也可以發揮“達人”精神，認真把簡單、細微的事做到好，這不也是一種成功？
(三) 如果是因工作回饋少，待遇不佳讓你工作無力，建議你跟老闆談談（(老闆不一定不願幫你加薪，他很有可能是忘了)；有內部轉職的機會，也可以考慮。如果時間、能力允許，現在也有不少上班族兼兩份工作，增加收入。
(四) 如果是因職場支持薄弱，與主管或同事不和導致工作不順，我比較不贊成因為「人」的因素而衝動辭職，因為到哪裡都有你不喜歡的人。
(五) 如果是因職場的公平性，加薪陞遷都沒你的份而產生倦怠感：
1、我想每個人都希望有貴人相助，但我認為，貴人不只是對我們好的人，還有那些讓我們變得更好的人，能這樣想，人生就處處是貴人了。
2、當然不是說遇到任何不理想的老闆都不能換工作。例如有些老闆能力不見得好，公司營運一直有問題，或者很難相處，當然不需勉強自己為他效力。
3、制度往往不是員工可以改變的，主管待人公不公平也很難有絕對的標準。我覺得不妨先接受現狀，從裡面找出路，甚至優勢，用工作績效展現自己的價值。
4、如果一段時間後，自己的努力仍然得不到肯定，「山不轉路轉，路不轉人轉」不妨把現在的工作當成階段性的跳板，尋找下一個更能發揮的工作機會。
(六) 如果是因對工作的價值觀而產生衝突，有些公司違法背信，應該趕快離開。美國安隆公司2000年爆發弊案，這家公司為求短期績效，不惜要求會計人員做假帳。像這樣涉及操守的價值觀衝突，員工不需要考慮太多，離職是最明智的選擇。
三、 休假能都不能解決倦怠
休假本來就是例行保養，即使沒有狀況，也值得、應得。工作倦怠往往是負面能量長期累積的結果，所以，定期休假某種程度上有防患未然的效果。更何況，對自己好一點，真的不需要太多理由。如果不確定自己是否只是一時倦怠、休假回來就沒事，那就休個假試試看。如果回來後又出現工作無動力的問題，那麼就不是倦怠，而是工作狀況出了問題。休長假（或留職停薪）就需要從長計議。建議先想想下面幾個問題：
(一) 如果你的工作可以休長假，那麼這個職務是不是可以不存在？
(二) 休長假對未來工作表現有幫助嗎？
(三) 休長假對工作會有哪些影響？怎麼解決？誰來分擔你的工作？
(四) 如何不讓老闆對自己產生負面觀感，例如抗壓性不夠、缺乏責任感，影響以後的發展？
(五) 何時休假衝擊最小？例如選擇淡季休假。
(六) 你有足夠的條件休長假嗎？例如經濟條件、家庭支持等。
(七) 如果你有明確的答案，並且能說服自己，才有可能說服老闆放心讓你休長假。
四、 找方法
為工作動力灌飽氣，讓工作動力源源不絕，我有幾個建議：
(一) 找到對工作的信念與熱情：電影《末代武士》中，男主角原本是個執行命令的打手，日子過得渾渾噩噩，然而當他找到軍人應有的信念“武士道”時，終於成為無畏的武士；上班族也要找到那股支持你的信念與力量。
(二) 從事讓自己快樂的工作：成功的企業家有一個共同點，他們都從事自己喜歡的工作。因此找工作時，最重要的是思考這份工作能否讓自己在過程中得到快樂和滿足，而不是由工作帶來的名利等附屬價值。因為如果所求的是附屬價值，那麼人就成了工作的奴隸，一旦無法得到預期回報，就會覺得痛苦；相反的，如果做喜歡的工作，就算得不到名利，但在工作過程中已得到了滿足。
(三) 要熱情也要紀律：讓有規律與效率成為一種工作習慣，這樣就算遇到一時的情緒低潮，也不會影響工作績效太大，造成負面循環。我做事一直習慣提早準備，以前唸書時，我從學期初就開始準備期末報告，期末就可以全力準備考試，不用同時擔心報告的事。
(四) 我的原則是：可以預期到的問題先解決（突發事件畢竟比較少），分散壓力、享受領先的快感，不被時間追著跑。
(五) 親近益友：多接近正面思考的人，吸收正面能量，有助減少倦怠感。喜歡抱怨、凡事看負面的人，影響你的情緒變灰暗，降低了成就動機與工作能量，應謝絕往來。
(六) 善待自己：不要吝於對自己好一點，好好安排休閒生活、偶爾搭計程車、享受美食、買個禮物送自己等，幫助自己恢復能量。
我在一家公司工作10年了，最近一直感到疲倦，工作提不起勁，每天出門上班都覺得是一種負擔，總是想：“天啊，這八個小時要怎麼過？”就這樣熬過一天又一天。
我的身體健康沒什麼問題，工作也能勝任，但就是不知道為什麼失去了工作的動力、熱情，只想做完就好，不太去想能不能做得更好。我不知道休假一段時間會不會比較好(但是又擔心如果休得比較久，恐怕飯碗不保)，或者乾脆換個工作，給自己更大的改變？
專家解答：方光瑋【104人力銀行行銷處公關經理】
工作倦怠其實很正常，人人都會有，我覺得它不完全是負面的，換個角度來看，這是一個檢視和思索生涯規劃的好機會，重要的是瞭解自己為什麼會產生倦怠，然後尋求解決方法。
一、工作倦怠的原因通常有下列幾種：
(一) 工作負荷量太大：工時長、難度高，無法勝任。
(二) 對工作產生疏離感：覺得自己只是組織中的小角色，無法掌握和主導工作，工作努不努力都沒有意義。
(三) 工作回饋少：例如待遇不如預期、待遇與工作量不成正比、收支無法平衡，都可能對工作產生不滿，導致倦怠。
(四) 職場支持薄弱：例如與主管或同事不和、公司制度不利員工、硬體設備不更新，導致工作不順等等。
(五) 職場的公平性：例如加薪陞遷要靠裙帶關係或拍馬屁，苦幹實幹的人得不到肯定，就會產生倦怠感。
(六) 對工作的價值觀產生衝突：個人不認同工作內容、主管想法或企業文化。
二、 倦怠從哪裡來
當你清楚自己的工作倦怠從何而來，才能找出對策，而辭職通常不是唯一或最好的選擇。
(一) 如果是因工作負荷量太大，至少有三種方法可以讓自己過得好一點：
1、說不：告訴主管你難以負荷這麼多工作，婉拒無止境的工作指派。
2、敢要：要求相對應的薪資回報。
3、如果是因為常幫同事的忙、分攤別人的工作而把自己搞得焦頭爛額，建議你適度婉拒這些額外的工作，避免當“濫好人”。
(二) 如果是因對工作產生疏離感，覺得自己可有可無，我建議調整觀念。在現代職場，多數公司都希望任用能跟團隊合作的人，而非單打獨鬥的超人，或個人色彩過於鮮明的明星；每個人各自貢獻所長，一起成就公司交辦的任務。而且，從另一個角度想，即使扮演“螺絲釘”這樣的角色，也可以發揮“達人”精神，認真把簡單、細微的事做到好，這不也是一種成功？
(三) 如果是因工作回饋少，待遇不佳讓你工作無力，建議你跟老闆談談（(老闆不一定不願幫你加薪，他很有可能是忘了)；有內部轉職的機會，也可以考慮。如果時間、能力允許，現在也有不少上班族兼兩份工作，增加收入。
(四) 如果是因職場支持薄弱，與主管或同事不和導致工作不順，我比較不贊成因為「人」的因素而衝動辭職，因為到哪裡都有你不喜歡的人。
(五) 如果是因職場的公平性，加薪陞遷都沒你的份而產生倦怠感：
1、我想每個人都希望有貴人相助，但我認為，貴人不只是對我們好的人，還有那些讓我們變得更好的人，能這樣想，人生就處處是貴人了。
2、當然不是說遇到任何不理想的老闆都不能換工作。例如有些老闆能力不見得好，公司營運一直有問題，或者很難相處，當然不需勉強自己為他效力。
3、制度往往不是員工可以改變的，主管待人公不公平也很難有絕對的標準。我覺得不妨先接受現狀，從裡面找出路，甚至優勢，用工作績效展現自己的價值。
4、如果一段時間後，自己的努力仍然得不到肯定，「山不轉路轉，路不轉人轉」不妨把現在的工作當成階段性的跳板，尋找下一個更能發揮的工作機會。
(六) 如果是因對工作的價值觀而產生衝突，有些公司違法背信，應該趕快離開。美國安隆公司2000年爆發弊案，這家公司為求短期績效，不惜要求會計人員做假帳。像這樣涉及操守的價值觀衝突，員工不需要考慮太多，離職是最明智的選擇。
三、 休假能都不能解決倦怠
休假本來就是例行保養，即使沒有狀況，也值得、應得。工作倦怠往往是負面能量長期累積的結果，所以，定期休假某種程度上有防患未然的效果。更何況，對自己好一點，真的不需要太多理由。如果不確定自己是否只是一時倦怠、休假回來就沒事，那就休個假試試看。如果回來後又出現工作無動力的問題，那麼就不是倦怠，而是工作狀況出了問題。休長假（或留職停薪）就需要從長計議。建議先想想下面幾個問題：
(一) 如果你的工作可以休長假，那麼這個職務是不是可以不存在？
(二) 休長假對未來工作表現有幫助嗎？
(三) 休長假對工作會有哪些影響？怎麼解決？誰來分擔你的工作？
(四) 如何不讓老闆對自己產生負面觀感，例如抗壓性不夠、缺乏責任感，影響以後的發展？
(五) 何時休假衝擊最小？例如選擇淡季休假。
(六) 你有足夠的條件休長假嗎？例如經濟條件、家庭支持等。
(七) 如果你有明確的答案，並且能說服自己，才有可能說服老闆放心讓你休長假。
四、 找方法
為工作動力灌飽氣，讓工作動力源源不絕，我有幾個建議：
(一) 找到對工作的信念與熱情：電影《末代武士》中，男主角原本是個執行命令的打手，日子過得渾渾噩噩，然而當他找到軍人應有的信念“武士道”時，終於成為無畏的武士；上班族也要找到那股支持你的信念與力量。
(二) 從事讓自己快樂的工作：成功的企業家有一個共同點，他們都從事自己喜歡的工作。因此找工作時，最重要的是思考這份工作能否讓自己在過程中得到快樂和滿足，而不是由工作帶來的名利等附屬價值。因為如果所求的是附屬價值，那麼人就成了工作的奴隸，一旦無法得到預期回報，就會覺得痛苦；相反的，如果做喜歡的工作，就算得不到名利，但在工作過程中已得到了滿足。
(三) 要熱情也要紀律：讓有規律與效率成為一種工作習慣，這樣就算遇到一時的情緒低潮，也不會影響工作績效太大，造成負面循環。我做事一直習慣提早準備，以前唸書時，我從學期初就開始準備期末報告，期末就可以全力準備考試，不用同時擔心報告的事。
(四) 我的原則是：可以預期到的問題先解決（突發事件畢竟比較少），分散壓力、享受領先的快感，不被時間追著跑。
(五) 親近益友：多接近正面思考的人，吸收正面能量，有助減少倦怠感。喜歡抱怨、凡事看負面的人，影響你的情緒變灰暗，降低了成就動機與工作能量，應謝絕往來。
(六) 善待自己：不要吝於對自己好一點，好好安排休閒生活、偶爾搭計程車、享受美食、買個禮物送自己等，幫助自己恢復能量。
2007年9月28日 星期五
辦公室省電大作戰
轉載 《辦公室省電大作戰》文◎蕭西君
今年夏天，走進任何一家台新銀行，不難發現，原本西裝筆挺的服務人員，紛紛脫下外套與領結，改換上一身輕便涼爽的服裝。
可別以為台新的員工忘掉了辦公室服裝禮節，這可是台新金控響應經濟部能源局推動“夏日節能運動”的結果。今年6月1日起，台新金控為了響應政府環保運動，推出“夏日輕裝Cool Biz”活動，男性員工一律不打領帶、卸下西裝，並且將原本設定24～25°C的辦公室空調，調整到26～28°C，以節約電力。
隨著全球暖化，油價與電費不斷調漲，夏季工業用電據稱將增加10%，為了降低辦公室開銷，政府與企業均絞盡腦汁，展開辦公室節能大作戰。
夜間照明 限時供應在所有的節能項目中，電費的成本往往最高，“電梯從1樓到59樓，跑一趟就是1塊錢。”台北101金融大樓協理楊文琪提出實際數據，台北101夏季電費，平均一個月就要800多萬。
不過，比起去年，台北101的辦公室人口成長一倍，電費卻未成長，其中一項秘密武器在高科技。
以智慧型大樓聞名的台北101，運用雙層隔熱玻璃，玻璃內有惰氣，可以阻絕一半以上高樓吸收的紫外線和熱氣。並另有能源控制管理系統，啟動空調主機，就會自動感應溫差，保持固定的空間溫度。
但是，真正節省電費的祕訣在於使用習慣。比如廁所燈光以及梯廳，夜間7點半以後，如果有人使用，每次只會亮燈15分鐘，之後就自動熄滅，等到下一個使用者再開啟。台北金融大樓也鼓勵租戶，若租兩層空間以上，可以開放樓梯間，多爬樓梯，盡量少用電梯。“我們希望在效率和節能間取得平衡，”楊文琪說。
讓員工辦公地點集中
今年度獲頒經濟部“節約能源績優傑出獎”的遠傳電信，則是傳統商業大樓的範例。“我們的基礎設備未必是最理想的，但我們會根據環境進行微調，”遠傳電信設施暨行政管理部協理朱志寬說。
堪稱電費大戶的遠傳電信，年度電費高達6億元，從92年起，遠傳就開始進行節能方案，並逐年發展改善計畫。
遠傳將公司用電分成設施行政部、基地台、門市以及機房網路部等區塊，找出哪個部門電費使用百分比最高，然後從系統面著手，訂出每個不同地點的“最適費率”。
設施行政部也會進一步協助，教導員工怎樣使用、保養電器用品最不耗能。遠傳設施行政部就曾經拍攝過一支VCD帶，教導門市人員如何將空調濾網拆下來清洗、裝回。
“節能不用花大錢，而是做必要的改變即可。”朱志寬舉例，遠傳有一個50多坪的倉庫，原本全面使用空調，但是評估過使用人數後，決定將倉庫隔間，讓倉管人員集中在10來坪的辦公空間，其他區域則不開空調。
節能不用花大錢
台新金控也是同樣的作法，“我們會根據人員集中程度，決定該區空調開幾度。”台新金控行政處處長兼總務部主管凌忠信舉例，一般營業場合因為人多，台新不會提高空調溫度，但只要是二樓以上、少人出入的公共空間，就關掉空調；而台新金控新大樓梯廳，也因為氣溫涼爽，測試過後，已經全面不開冷氣。
在停車場區域，電燈開關則設定為開1／3、開2／3、全開等模式，比如早上7點～7點半只開1／3的燈源；7點半～8點開2／3燈源；上下班人多時段才全開；到了深夜則僅開小燈。
台新金控也將燈管全面改成省電式的T5燈管。此外，也在空調、燈光等開關旁，用鮮明的紅、黃、綠色貼紙，標示開關的時間。紅色表示24小時都不關，黃色代表3點半以後關掉，綠色則表示最後一個離開的人要關。
漸進式養成員工習慣
節電措施最困難的部分在於員工反彈，為了降低抗拒，台新金控採用“漸進式”的作法。空調第一天調升1度，先觀察員工有沒有反應，如果溫度感覺上差異不大，隔一天再調升1度。“這就好像冷水煮青蛙一樣，”凌忠信比喻道。
省電節能都只能宣導鼓勵，不能強迫員工，遠傳多次舉辦“節能徵文比賽”；並且在辦公室張貼節能海報；每逢週一和週五，遠傳會透過廣播，提醒員工在中午午休時間，順手關掉電源。“午休關燈不見得有省電效益，但是，這是為了讓節能落實到生活中。”朱志寬說。
辦公室省電小撇步
◆夏季員工制服，由西裝改為輕便服裝
◆改裝隔熱玻璃與省電燈泡
◆辦公室冷氣溫度設定，調高到26～28°C
◆每天不同的上班時段，設定不同的冷氣與電燈開啟比例
◆人員集中辦公，集中提供冷氣
今年夏天，走進任何一家台新銀行，不難發現，原本西裝筆挺的服務人員，紛紛脫下外套與領結，改換上一身輕便涼爽的服裝。
可別以為台新的員工忘掉了辦公室服裝禮節，這可是台新金控響應經濟部能源局推動“夏日節能運動”的結果。今年6月1日起，台新金控為了響應政府環保運動，推出“夏日輕裝Cool Biz”活動，男性員工一律不打領帶、卸下西裝，並且將原本設定24～25°C的辦公室空調，調整到26～28°C，以節約電力。
隨著全球暖化，油價與電費不斷調漲，夏季工業用電據稱將增加10%，為了降低辦公室開銷，政府與企業均絞盡腦汁，展開辦公室節能大作戰。
夜間照明 限時供應在所有的節能項目中，電費的成本往往最高，“電梯從1樓到59樓，跑一趟就是1塊錢。”台北101金融大樓協理楊文琪提出實際數據，台北101夏季電費，平均一個月就要800多萬。
不過，比起去年，台北101的辦公室人口成長一倍，電費卻未成長，其中一項秘密武器在高科技。
以智慧型大樓聞名的台北101，運用雙層隔熱玻璃，玻璃內有惰氣，可以阻絕一半以上高樓吸收的紫外線和熱氣。並另有能源控制管理系統，啟動空調主機，就會自動感應溫差，保持固定的空間溫度。
但是，真正節省電費的祕訣在於使用習慣。比如廁所燈光以及梯廳，夜間7點半以後，如果有人使用，每次只會亮燈15分鐘，之後就自動熄滅，等到下一個使用者再開啟。台北金融大樓也鼓勵租戶，若租兩層空間以上，可以開放樓梯間，多爬樓梯，盡量少用電梯。“我們希望在效率和節能間取得平衡，”楊文琪說。
讓員工辦公地點集中
今年度獲頒經濟部“節約能源績優傑出獎”的遠傳電信，則是傳統商業大樓的範例。“我們的基礎設備未必是最理想的，但我們會根據環境進行微調，”遠傳電信設施暨行政管理部協理朱志寬說。
堪稱電費大戶的遠傳電信，年度電費高達6億元，從92年起，遠傳就開始進行節能方案，並逐年發展改善計畫。
遠傳將公司用電分成設施行政部、基地台、門市以及機房網路部等區塊，找出哪個部門電費使用百分比最高，然後從系統面著手，訂出每個不同地點的“最適費率”。
設施行政部也會進一步協助，教導員工怎樣使用、保養電器用品最不耗能。遠傳設施行政部就曾經拍攝過一支VCD帶，教導門市人員如何將空調濾網拆下來清洗、裝回。
“節能不用花大錢，而是做必要的改變即可。”朱志寬舉例，遠傳有一個50多坪的倉庫，原本全面使用空調，但是評估過使用人數後，決定將倉庫隔間，讓倉管人員集中在10來坪的辦公空間，其他區域則不開空調。
節能不用花大錢
台新金控也是同樣的作法，“我們會根據人員集中程度，決定該區空調開幾度。”台新金控行政處處長兼總務部主管凌忠信舉例，一般營業場合因為人多，台新不會提高空調溫度，但只要是二樓以上、少人出入的公共空間，就關掉空調；而台新金控新大樓梯廳，也因為氣溫涼爽，測試過後，已經全面不開冷氣。
在停車場區域，電燈開關則設定為開1／3、開2／3、全開等模式，比如早上7點～7點半只開1／3的燈源；7點半～8點開2／3燈源；上下班人多時段才全開；到了深夜則僅開小燈。
台新金控也將燈管全面改成省電式的T5燈管。此外，也在空調、燈光等開關旁，用鮮明的紅、黃、綠色貼紙，標示開關的時間。紅色表示24小時都不關，黃色代表3點半以後關掉，綠色則表示最後一個離開的人要關。
漸進式養成員工習慣
節電措施最困難的部分在於員工反彈，為了降低抗拒，台新金控採用“漸進式”的作法。空調第一天調升1度，先觀察員工有沒有反應，如果溫度感覺上差異不大，隔一天再調升1度。“這就好像冷水煮青蛙一樣，”凌忠信比喻道。
省電節能都只能宣導鼓勵，不能強迫員工，遠傳多次舉辦“節能徵文比賽”；並且在辦公室張貼節能海報；每逢週一和週五，遠傳會透過廣播，提醒員工在中午午休時間，順手關掉電源。“午休關燈不見得有省電效益，但是，這是為了讓節能落實到生活中。”朱志寬說。
辦公室省電小撇步
◆夏季員工制服，由西裝改為輕便服裝
◆改裝隔熱玻璃與省電燈泡
◆辦公室冷氣溫度設定，調高到26～28°C
◆每天不同的上班時段，設定不同的冷氣與電燈開啟比例
◆人員集中辦公，集中提供冷氣
快樂其實是一種習慣
網路文章分享_快樂其實是一種習慣
一個好的習慣養成需要21天,一個壞習慣卻是無形中就養成;快樂其實是一種習慣,對啊!如果你也有時候跟我一樣,覺得生活很累,那我想讓我們來改變自己的心態,心態變,習慣就會變,個人之命運亦隨之轉變!!
快樂其實是一種習慣一大早，我跳上一部計程車，要去台北郊區做企業內訓。因正好是尖峰時刻，沒多久車子就卡在車陣中，
此時前座的司機先生開始不耐地嘆起氣來。隨口和他聊了起來：「最近生意好嗎？」後照鏡的臉垮了下來，聲音臭臭的：
「有什麼好？到處都不景氣，你想我們計程車生意會好嗎？
每天十幾個時，也賺不到什麼錢，真是氣人！」嗯，顯然這不是個好話題，換個主題好了，我想。於是我說：「不過還好你的車很大很寬敞，即便是塞車，也讓人覺得很舒服……」
他打斷了我的話，聲音激動了起來：
「舒服個鬼！不信你來每天坐12個小時看看，看你還會不會覺得舒服！？」接著他的話匣子開了，抱怨政府無能、社會不公，所以人民無望。
我只能安靜地聽，一點兒插嘴的機會也沒。
兩天後同一時間，我再一次跳上了計程車，再一次地要去郊區同一家企業做訓練，然而這一次，卻開啟了迥然不同的經驗。
一上車，一張笑容可掬的臉龐轉了過來，
伴隨的是輕快愉悅的聲音：「你好，請問要去哪裏？」真是難得的親切，我心中有些訝異，隨即告訴了他目的地。他笑了笑：「好，沒問題！」
然而走沒兩步，車子又在車陣中動彈不得了起來。前座的司機先生手握方向盤，開始輕鬆地吹起口哨哼起歌來，顯然今天心情不錯。
於是我問：「看來你今天心情很好嘛！」他笑得露出了牙齒：「我每天都是這樣啊，每天心情都很好。」「為什麼呢？」我問：「大家不都說景氣差，工作時間長，收入都不理想嗎？」司機先生說：「沒錯，我也有家有小孩要養，所以開車時間也跟著拉長為12個小時。
不過，日子還是很開心過的，我有個祕密……」
他停頓了一下：「說出來先生你別生氣，好嗎？」
當然好，只要是快樂的祕密，我這個念過心理學的都感興趣。
他說：「我總是換個角度來想事情。例如，我覺得出來開車，其實是客人付錢請我出來玩。
像今天一早，我就碰到像你這樣的先生，
花錢請我跟你到陽明山去玩，這不是很好嗎？等下到了陽明山，
你去辦你的事，而現在是花季，我就正好可以順道賞賞花，抽根菸再走啦！」
他繼續說：「像前幾天我載一對情侶去淡水看夕陽，
他們下車後，我也下來喝碗魚丸湯，擠在他們旁邊看看夕陽才走，
反正來都來了嘛，更何況還有人付錢呢？」
漂亮！多精采的一個祕密！
我突然意識到自己有多幸運，一早就有這份榮幸，
跟前座的EQ高手同車出遊，真是棒極了。
又能坐車，心情又開心，這樣的服務有多難得，
我決定跟這位司機先生要電話，以後再邀他一起出遊。
接過他名片的同時，他的手機鈴聲正好響起，
有位老客人要去機場，原來喜歡他的不只我一位，
相信這位EQ高手的工作態度，不但替他贏到了心情，也必定帶進許多生意。
快樂其實是一種習慣心理學家發現，快樂其實是一種習慣，不管大環境怎麼變，EQ高手的快樂決心是不會改變的。當我們能換一種心態去看待自己的工作，
並帶著遊戲般的愉快心情面對工作，
你會發覺自己的內在能量強大許多，
抗壓應變的功力也因此大為增進，
而這，也正是貫徹快樂決心的漂亮做法。我自己就常覺得，工作其實是一種偽裝，讓我有很好的藉口及機會，能因著演講及各種活動，
去認識許許多多有趣精彩的人，這不是很過癮嗎？（更何況，往往還有人付錢呢！）。
一個好的習慣養成需要21天,一個壞習慣卻是無形中就養成;快樂其實是一種習慣,對啊!如果你也有時候跟我一樣,覺得生活很累,那我想讓我們來改變自己的心態,心態變,習慣就會變,個人之命運亦隨之轉變!!
快樂其實是一種習慣一大早，我跳上一部計程車，要去台北郊區做企業內訓。因正好是尖峰時刻，沒多久車子就卡在車陣中，
此時前座的司機先生開始不耐地嘆起氣來。隨口和他聊了起來：「最近生意好嗎？」後照鏡的臉垮了下來，聲音臭臭的：
「有什麼好？到處都不景氣，你想我們計程車生意會好嗎？
每天十幾個時，也賺不到什麼錢，真是氣人！」嗯，顯然這不是個好話題，換個主題好了，我想。於是我說：「不過還好你的車很大很寬敞，即便是塞車，也讓人覺得很舒服……」
他打斷了我的話，聲音激動了起來：
「舒服個鬼！不信你來每天坐12個小時看看，看你還會不會覺得舒服！？」接著他的話匣子開了，抱怨政府無能、社會不公，所以人民無望。
我只能安靜地聽，一點兒插嘴的機會也沒。
兩天後同一時間，我再一次跳上了計程車，再一次地要去郊區同一家企業做訓練，然而這一次，卻開啟了迥然不同的經驗。
一上車，一張笑容可掬的臉龐轉了過來，
伴隨的是輕快愉悅的聲音：「你好，請問要去哪裏？」真是難得的親切，我心中有些訝異，隨即告訴了他目的地。他笑了笑：「好，沒問題！」
然而走沒兩步，車子又在車陣中動彈不得了起來。前座的司機先生手握方向盤，開始輕鬆地吹起口哨哼起歌來，顯然今天心情不錯。
於是我問：「看來你今天心情很好嘛！」他笑得露出了牙齒：「我每天都是這樣啊，每天心情都很好。」「為什麼呢？」我問：「大家不都說景氣差，工作時間長，收入都不理想嗎？」司機先生說：「沒錯，我也有家有小孩要養，所以開車時間也跟著拉長為12個小時。
不過，日子還是很開心過的，我有個祕密……」
他停頓了一下：「說出來先生你別生氣，好嗎？」
當然好，只要是快樂的祕密，我這個念過心理學的都感興趣。
他說：「我總是換個角度來想事情。例如，我覺得出來開車，其實是客人付錢請我出來玩。
像今天一早，我就碰到像你這樣的先生，
花錢請我跟你到陽明山去玩，這不是很好嗎？等下到了陽明山，
你去辦你的事，而現在是花季，我就正好可以順道賞賞花，抽根菸再走啦！」
他繼續說：「像前幾天我載一對情侶去淡水看夕陽，
他們下車後，我也下來喝碗魚丸湯，擠在他們旁邊看看夕陽才走，
反正來都來了嘛，更何況還有人付錢呢？」
漂亮！多精采的一個祕密！
我突然意識到自己有多幸運，一早就有這份榮幸，
跟前座的EQ高手同車出遊，真是棒極了。
又能坐車，心情又開心，這樣的服務有多難得，
我決定跟這位司機先生要電話，以後再邀他一起出遊。
接過他名片的同時，他的手機鈴聲正好響起，
有位老客人要去機場，原來喜歡他的不只我一位，
相信這位EQ高手的工作態度，不但替他贏到了心情，也必定帶進許多生意。
快樂其實是一種習慣心理學家發現，快樂其實是一種習慣，不管大環境怎麼變，EQ高手的快樂決心是不會改變的。當我們能換一種心態去看待自己的工作，
並帶著遊戲般的愉快心情面對工作，
你會發覺自己的內在能量強大許多，
抗壓應變的功力也因此大為增進，
而這，也正是貫徹快樂決心的漂亮做法。我自己就常覺得，工作其實是一種偽裝，讓我有很好的藉口及機會，能因著演講及各種活動，
去認識許許多多有趣精彩的人，這不是很過癮嗎？（更何況，往往還有人付錢呢！）。
2007年9月27日 星期四
往上提升你的領導層級
轉載《往上提升你的領導層級》
很多人都知道這是一種什麼滋味，每天早上拖著沈重的步伐去上班，原因是他們有一個爛主管，工作對他們而言，真不是件好玩的事。這樣的企業主管就是知名管理書籍作者麥斯威爾（John C. Maxwell）所定義的■第一級主管，也就是最低階層的主管。一個企業是不是由第一級主管所領導，其實很容易觀察。這一類企業的價值是：我們是老板，你們不是。員工跟隨主管工作，只是因為他們別無選擇。這一類的企業下班時間若是五點，四點三十分時，員工就收好桌上的工作，四點五十五分已穿好球鞋準備去運動，五點一到，大家就走人。他們不願意在公司內多留一分鐘，他們只求留住工作，不會賣力為公司打拼。
相反地，有效率的主管懂得學習與成長，讓自己的影響力擴大，讓自己的領導層級往上提升為：■第二級：員工跟隨第二級主管的原因是他們想要。這一級的主管已與員工建立一點關係，員工也感受到一點工作熱誠與活力，他們不會在四點五十五分時穿好球鞋。
■第三級：員工跟隨第三級主管的原因是，他們了解到主管為企業的付出，企業內已建立起一些動能。
■第四級：員工跟隨第四級主管，是因為他們了解到主管為他們的付出。這類領導人知道如何培養員工。忠誠度在這一個層級產生，因為這類主管讓他的員工變得更好。
■第五級：員工跟隨第五級主管，是因為主管這個人，以及他所代表的價值。這一級的主管花很多年的時間，培養員工與建立組織。問題是，很多主管很難突破第一級。近日，麥斯威爾接受艾莫里商學院網路知識報（Knowledge@emory）的訪問時表示，讓人驚訝的是，很多人覺得到了第一級已是頂點了。
麥斯威爾指出，企業主管要突破第一級，邁入更高層級，就要做好四件事：
與人和諧相處、促進團隊合作、維持良好態度，特別是在艱困的處境時，以及有效領導。
與員工有良好關係很重要，因為，是人在領導人，不是企業在領導人。
你很少看到成功領導人和員工的關係惡劣。
另外，成功領導人在歷經困境，特別是財務困境時，都還能保有良好的態度。
任何人在一切順利時，都能有良好的態度，但是困境時就很難了。
成功與不成功領導人的差異就在這裡。
成功領導人要如何培養員工？
麥斯威爾指出，首先，領導人要能了解員工的價值，發展員工的優勢，而不是設法修補員工的缺點。因為，就算經過改善，員工在原本較弱的領域，也只能做到差強人意，還不如找出員工的優點，好好發展他的長處。
很多人都知道這是一種什麼滋味，每天早上拖著沈重的步伐去上班，原因是他們有一個爛主管，工作對他們而言，真不是件好玩的事。這樣的企業主管就是知名管理書籍作者麥斯威爾（John C. Maxwell）所定義的■第一級主管，也就是最低階層的主管。一個企業是不是由第一級主管所領導，其實很容易觀察。這一類企業的價值是：我們是老板，你們不是。員工跟隨主管工作，只是因為他們別無選擇。這一類的企業下班時間若是五點，四點三十分時，員工就收好桌上的工作，四點五十五分已穿好球鞋準備去運動，五點一到，大家就走人。他們不願意在公司內多留一分鐘，他們只求留住工作，不會賣力為公司打拼。
相反地，有效率的主管懂得學習與成長，讓自己的影響力擴大，讓自己的領導層級往上提升為：■第二級：員工跟隨第二級主管的原因是他們想要。這一級的主管已與員工建立一點關係，員工也感受到一點工作熱誠與活力，他們不會在四點五十五分時穿好球鞋。
■第三級：員工跟隨第三級主管的原因是，他們了解到主管為企業的付出，企業內已建立起一些動能。
■第四級：員工跟隨第四級主管，是因為他們了解到主管為他們的付出。這類領導人知道如何培養員工。忠誠度在這一個層級產生，因為這類主管讓他的員工變得更好。
■第五級：員工跟隨第五級主管，是因為主管這個人，以及他所代表的價值。這一級的主管花很多年的時間，培養員工與建立組織。問題是，很多主管很難突破第一級。近日，麥斯威爾接受艾莫里商學院網路知識報（Knowledge@emory）的訪問時表示，讓人驚訝的是，很多人覺得到了第一級已是頂點了。
麥斯威爾指出，企業主管要突破第一級，邁入更高層級，就要做好四件事：
與人和諧相處、促進團隊合作、維持良好態度，特別是在艱困的處境時，以及有效領導。
與員工有良好關係很重要，因為，是人在領導人，不是企業在領導人。
你很少看到成功領導人和員工的關係惡劣。
另外，成功領導人在歷經困境，特別是財務困境時，都還能保有良好的態度。
任何人在一切順利時，都能有良好的態度，但是困境時就很難了。
成功與不成功領導人的差異就在這裡。
成功領導人要如何培養員工？
麥斯威爾指出，首先，領導人要能了解員工的價值，發展員工的優勢，而不是設法修補員工的缺點。因為，就算經過改善，員工在原本較弱的領域，也只能做到差強人意，還不如找出員工的優點，好好發展他的長處。
主管要懂得栽培自己
轉載《主管要懂得栽培自己》
今天你獲得升遷了，往公司高階主管的金字塔頂端又邁進了一步；上個月公司遭到購併，你的主管職務與新公司的同事重複，公司考慮要將你調到其他部門；從下個星期開始，你不再是地方分公司的主管，老闆要把你調到總部去磨練……。在這些事業生涯發展的轉折點，你必須為自己設想，你可能需要的發展訓練。
兩位企管顧問日前在美國商業週刊上指出，主管在思考栽培自己的計畫時，需要注意以下十點：1.評估公司目前的情況：有些公司擁有完整的主管發展系統，有些公司則是什麼都沒有。主管在思考栽培自己的計畫時，第一步要做的，就是先了解公司目前的情況為何。
2.展現自己的潛力：主管應該積極展現出潛力與企圖心，才比較可能爭取到被公司栽培的機會。坐下來認真為自己擬出一個清晰、充滿熱情、實際可行的計畫。
3.讓公司看得到報酬：培養主管人才的費用並不便宜，但是如果培養成功，公司獲得的報酬會很豐碩。實際指出受到栽培的自己，能夠如何為公司貢獻，以及這些貢獻對公司現在與未來的影響，給予公司充足的理由投資自己。
4.現在立刻採取行動：不要等到發現自己的能力不足以應付目前的職務之後，才尋求幫忙。在問題發生之前，比在問題發生之後尋求幫忙，比較能夠獲得公司的的諒解與資源。
5.設定目標：有些主管利用訓練機會來發掘自己其他的才能，有些主管則是藉機改進自己一向的缺點。發展訓練計畫必須有一個明確的目標。
6.不要想包山包海：縮小學習的範圍，通常一到三個學習重點是最有效率的。可以把學習分成短、中、長期的重點。一次想要學太多，只會增加失敗的機率。
7.接受別人的意見：如果別人告訴自己，你欠缺團隊合作或者領導的技巧，聽起來當然不舒服，尤其對於自視甚高的人才來說，更是難以接受。不過，廣納別人的回饋，會讓自己的計畫更切中實際。
8.可信度與彈性是兩大標準：挑選訓練時，無論是提供發展訓練的公司，或者是個人，都以可信度與彈性為兩大選擇標準。在可信度方面，確定對方擁有可以協助你達到目標的專業技能；在彈性方面，確定對方願意針對你的特殊需求量身打造課程，包括是否願意配合你的時間。
9.考慮替代做法：如果自己的時間，或者公司的經費不允許，栽培自己的計畫不見得要因此中斷，而應該尋找替代做法。例如，坐下來跟公司的人力資源部門討論，自己可以參與哪些專案，或者增加哪些職責，從實務中累積自己想要培養的技能經驗。
10.真的全心投入：如果本身沒有十足投入，再好的計畫都不可能有成果。
今天你獲得升遷了，往公司高階主管的金字塔頂端又邁進了一步；上個月公司遭到購併，你的主管職務與新公司的同事重複，公司考慮要將你調到其他部門；從下個星期開始，你不再是地方分公司的主管，老闆要把你調到總部去磨練……。在這些事業生涯發展的轉折點，你必須為自己設想，你可能需要的發展訓練。
兩位企管顧問日前在美國商業週刊上指出，主管在思考栽培自己的計畫時，需要注意以下十點：1.評估公司目前的情況：有些公司擁有完整的主管發展系統，有些公司則是什麼都沒有。主管在思考栽培自己的計畫時，第一步要做的，就是先了解公司目前的情況為何。
2.展現自己的潛力：主管應該積極展現出潛力與企圖心，才比較可能爭取到被公司栽培的機會。坐下來認真為自己擬出一個清晰、充滿熱情、實際可行的計畫。
3.讓公司看得到報酬：培養主管人才的費用並不便宜，但是如果培養成功，公司獲得的報酬會很豐碩。實際指出受到栽培的自己，能夠如何為公司貢獻，以及這些貢獻對公司現在與未來的影響，給予公司充足的理由投資自己。
4.現在立刻採取行動：不要等到發現自己的能力不足以應付目前的職務之後，才尋求幫忙。在問題發生之前，比在問題發生之後尋求幫忙，比較能夠獲得公司的的諒解與資源。
5.設定目標：有些主管利用訓練機會來發掘自己其他的才能，有些主管則是藉機改進自己一向的缺點。發展訓練計畫必須有一個明確的目標。
6.不要想包山包海：縮小學習的範圍，通常一到三個學習重點是最有效率的。可以把學習分成短、中、長期的重點。一次想要學太多，只會增加失敗的機率。
7.接受別人的意見：如果別人告訴自己，你欠缺團隊合作或者領導的技巧，聽起來當然不舒服，尤其對於自視甚高的人才來說，更是難以接受。不過，廣納別人的回饋，會讓自己的計畫更切中實際。
8.可信度與彈性是兩大標準：挑選訓練時，無論是提供發展訓練的公司，或者是個人，都以可信度與彈性為兩大選擇標準。在可信度方面，確定對方擁有可以協助你達到目標的專業技能；在彈性方面，確定對方願意針對你的特殊需求量身打造課程，包括是否願意配合你的時間。
9.考慮替代做法：如果自己的時間，或者公司的經費不允許，栽培自己的計畫不見得要因此中斷，而應該尋找替代做法。例如，坐下來跟公司的人力資源部門討論，自己可以參與哪些專案，或者增加哪些職責，從實務中累積自己想要培養的技能經驗。
10.真的全心投入：如果本身沒有十足投入，再好的計畫都不可能有成果。
2007年9月26日 星期三
完善教育訓練也可吸引人才
轉載《完善教育訓練也可吸引人才》
楊嘉瑾/口述；李洵穎/整理
半導體業需要人才，近年來常喊人才荒，找人難，要找有經驗的人更難，尤其是和技術相關的人才通常都是業者缺乏的人。以測試設備業為例，由於機台複雜，還要幫客戶做到最經濟的設計，通常這類業務的學習曲線很長，並不像作業員很簡單容易上手，也不是上課1週後可以拿到證書那麼簡單。
更嚴重的，一旦客戶需求很多，但卻因人才不足，無法滿足所有客戶的需要，此時若才要開始花個1~2年的時間訓練，一定會錯失商機，這是多麼得不償失！
依過去的經驗來說，包括系統、無線 RF、軟體的人才都很難找，EDA Tool的人才也很缺乏，這些都是屬於學習曲線較長的行業，反而是SOW(Statement of Work)定義很清楚的工作，這類人才比較容易找。
專業工程師培養不易 促使半導體測試學院計畫進行
以半導體行業而言，測試是供應鏈中最後的階段。經過設計、晶圓製造、切割、封裝，測試是最後的把關，一旦IC裝進系統內，結果不能運轉(work)，對於公司商譽、成本等都會有很大影響，因此測試很重要。尤其最近IC愈做愈小、愈精密，測試機台的特性也隨之愈來愈多。
另外，消費性產品的平均單價愈降愈低，比如手機、iPod等，晶片價格走滑，而測試也是成本的一環，測試成本也要隨著客戶要求而降低。
通常測試廠客戶的上游客戶要求降低每小時測試價格(hourly rate)愈來愈低，工程人員幫助客戶讓測試機台順利運轉，就等於替客戶印鈔票。但測試費用太貴或測試時間太長都不行，所以工程師一定要幫客戶把機台設計得最精簡，讓測試時間及流程都恰到好處，良率要好，客戶才會滿意。
所以要培養專業人才，不僅工程師要熟悉機台，也要了解客戶的應用領域，因為每個客戶的應用領域不同，必須測試的項目也會不一樣。測試機台的人除了要深入了解機台之外，也要了解客戶的專業領域，工程師要有專業的View，也要有廣度。如果工程師文武皆備，不但專業功力強，對生意的掌握度及對客戶的態度很好，業者才會更有競爭力。而工程師通常最快1年才能獨立作業，業者必須思考要用什麼方法讓員工更快上線，因此才會有半導體測試學院的投資計畫。
依照學院的課程安排，4~6個月的時間學習理論及熟悉產品，再來是提供價值約新台幣3,000萬元的實機供學員操作。至於老師是資深工程師及產品經理(PM)，他們對產品有較先進的了解，可以讓學員更快上線。接著再安排on job訓練，讓學員將理論化為實務。
培訓人才成效佳 進而推廣至客戶
曾經將訓練完的學員派至客戶端服務，原本客戶不甚高興，因為派去服務的學員太年輕，直覺他沒經驗，沒想到該名學員工作認真，讓客戶印象轉好，現在回頭要學院幫忙訓練他們的員工。目前半導體測試學院第1次和客戶端合作，由客戶派來員工接受訓練，預計10月開始，因此學院目前接受的學生已不是只有內部員工，還有來自客戶端的員工。
對惠瑞捷而言，和客戶共同訓練員工有個更大的好處，客戶將對測試機台更為熟悉，產品忠誠度提高，其員工接受訓練後，素質也夠，能夠幫客戶解決測試的問題，可謂一舉兩得。
半導體測試學院原本先招收從大陸地區研究所畢業的學生，目前從半導體測試學院「畢業」的學員已有60位，派到世界各地都有很好的表現。實施成效不錯，未來打算將培訓範圍擴大至亞洲其它地區及客戶端，在美、歐、日等地區也會以這種方式徵招人才、培訓計畫。因為半導體有很大的人才需求，有經驗的人難找，對畢業生而言，他們也有很多選擇，對他們而言，公司要能提供好的訓練及好的環境，讓他們在2年內接觸在亞洲甚至其他地區，這是很難得的機會。
外商重視培訓計畫 吸引人才關鍵
台灣地區從設計到製造，供應鏈完整，而美國地區有很多IDM及設計公司，所以這些亞洲工程師在大陸訓練完畢之後，再派去歐洲和RD共同研發案子。對學員而言，不僅可以建立人脈，建立自己的能力，國際觀也廣泛許多，附加價值提升不少。
以外商而言，雖無法提供股票之類來吸引人才，但從另一個角度來說，公司是否重視人才培訓，願意且能夠提供多少資源，在1~2年內能夠讓新人真正上線，並且公司提供外駐機會，以增加國際觀及建立人脈機會，這些應該都是吸引力。有時外商對員工訓練的投資比硬體的金額還多。
楊嘉瑾在2年前進入惠瑞捷(Verigy)擔任亞太服務事業總經理，曾任禾翔、陽慶擔任總經理職，並服務於AT&T 7年，其為台大電機系畢業，並取得美國麻州大學電機所碩士及倫斯勒理工學院(RPI)博士。
楊嘉瑾/口述；李洵穎/整理
半導體業需要人才，近年來常喊人才荒，找人難，要找有經驗的人更難，尤其是和技術相關的人才通常都是業者缺乏的人。以測試設備業為例，由於機台複雜，還要幫客戶做到最經濟的設計，通常這類業務的學習曲線很長，並不像作業員很簡單容易上手，也不是上課1週後可以拿到證書那麼簡單。
更嚴重的，一旦客戶需求很多，但卻因人才不足，無法滿足所有客戶的需要，此時若才要開始花個1~2年的時間訓練，一定會錯失商機，這是多麼得不償失！
依過去的經驗來說，包括系統、無線 RF、軟體的人才都很難找，EDA Tool的人才也很缺乏，這些都是屬於學習曲線較長的行業，反而是SOW(Statement of Work)定義很清楚的工作，這類人才比較容易找。
專業工程師培養不易 促使半導體測試學院計畫進行
以半導體行業而言，測試是供應鏈中最後的階段。經過設計、晶圓製造、切割、封裝，測試是最後的把關，一旦IC裝進系統內，結果不能運轉(work)，對於公司商譽、成本等都會有很大影響，因此測試很重要。尤其最近IC愈做愈小、愈精密，測試機台的特性也隨之愈來愈多。
另外，消費性產品的平均單價愈降愈低，比如手機、iPod等，晶片價格走滑，而測試也是成本的一環，測試成本也要隨著客戶要求而降低。
通常測試廠客戶的上游客戶要求降低每小時測試價格(hourly rate)愈來愈低，工程人員幫助客戶讓測試機台順利運轉，就等於替客戶印鈔票。但測試費用太貴或測試時間太長都不行，所以工程師一定要幫客戶把機台設計得最精簡，讓測試時間及流程都恰到好處，良率要好，客戶才會滿意。
所以要培養專業人才，不僅工程師要熟悉機台，也要了解客戶的應用領域，因為每個客戶的應用領域不同，必須測試的項目也會不一樣。測試機台的人除了要深入了解機台之外，也要了解客戶的專業領域，工程師要有專業的View，也要有廣度。如果工程師文武皆備，不但專業功力強，對生意的掌握度及對客戶的態度很好，業者才會更有競爭力。而工程師通常最快1年才能獨立作業，業者必須思考要用什麼方法讓員工更快上線，因此才會有半導體測試學院的投資計畫。
依照學院的課程安排，4~6個月的時間學習理論及熟悉產品，再來是提供價值約新台幣3,000萬元的實機供學員操作。至於老師是資深工程師及產品經理(PM)，他們對產品有較先進的了解，可以讓學員更快上線。接著再安排on job訓練，讓學員將理論化為實務。
培訓人才成效佳 進而推廣至客戶
曾經將訓練完的學員派至客戶端服務，原本客戶不甚高興，因為派去服務的學員太年輕，直覺他沒經驗，沒想到該名學員工作認真，讓客戶印象轉好，現在回頭要學院幫忙訓練他們的員工。目前半導體測試學院第1次和客戶端合作，由客戶派來員工接受訓練，預計10月開始，因此學院目前接受的學生已不是只有內部員工，還有來自客戶端的員工。
對惠瑞捷而言，和客戶共同訓練員工有個更大的好處，客戶將對測試機台更為熟悉，產品忠誠度提高，其員工接受訓練後，素質也夠，能夠幫客戶解決測試的問題，可謂一舉兩得。
半導體測試學院原本先招收從大陸地區研究所畢業的學生，目前從半導體測試學院「畢業」的學員已有60位，派到世界各地都有很好的表現。實施成效不錯，未來打算將培訓範圍擴大至亞洲其它地區及客戶端，在美、歐、日等地區也會以這種方式徵招人才、培訓計畫。因為半導體有很大的人才需求，有經驗的人難找，對畢業生而言，他們也有很多選擇，對他們而言，公司要能提供好的訓練及好的環境，讓他們在2年內接觸在亞洲甚至其他地區，這是很難得的機會。
外商重視培訓計畫 吸引人才關鍵
台灣地區從設計到製造，供應鏈完整，而美國地區有很多IDM及設計公司，所以這些亞洲工程師在大陸訓練完畢之後，再派去歐洲和RD共同研發案子。對學員而言，不僅可以建立人脈，建立自己的能力，國際觀也廣泛許多，附加價值提升不少。
以外商而言，雖無法提供股票之類來吸引人才，但從另一個角度來說，公司是否重視人才培訓，願意且能夠提供多少資源，在1~2年內能夠讓新人真正上線，並且公司提供外駐機會，以增加國際觀及建立人脈機會，這些應該都是吸引力。有時外商對員工訓練的投資比硬體的金額還多。
楊嘉瑾在2年前進入惠瑞捷(Verigy)擔任亞太服務事業總經理，曾任禾翔、陽慶擔任總經理職，並服務於AT&T 7年，其為台大電機系畢業，並取得美國麻州大學電機所碩士及倫斯勒理工學院(RPI)博士。
2007年9月20日 星期四
人找事，事找人，怎樣的抉擇最聰明？
轉載 《人找事，事找人，怎樣的抉擇最聰明？》
讓個人的能力特質和工作相符，是員工、主管和企業組織最大的共同利益；這種三贏組織，不但贏得效率、品質，更能贏得立於不敗的競爭優勢。在職場上有12項執行技能有助於完成工作，如果以這12項技能來解釋生而有別，那就表示在人成年之後，通常會有2到3個領域是自己天生就擅長的。只要妥善規畫再加上一點運氣，大概就可以讓自己的職涯更順利，發揮自己的強項，讓弱項的影響減到最低。
◎找出個人的強項與弱項
如何評量自己在12項領域中各項技能的能力高低，並且勾勒出個人的技能組合，方式如下：每項技能都有5個題目，所以最高分是25分。
1分：非常不同意；2分：不同意；3分：不確定；4分：同意；5分：非常同意。
◎第1項技能：情緒控制
這項技能是要確保，自己的情緒不會妨礙自己要完成的工作。能夠有高度的情緒控制能力，工作就不會橫生枝節，也有辦法讓在自己遭遇各種情況時，都能保持正面思考。
＊我在工作時可以妥善控制自己的情緒。
＊我通常可以冷靜處理衝突。
＊工作上的瑣事不會干擾進行我手邊工作。
＊在遇到挫折或生氣的時候，我會保持冷靜。
＊在完成工作之前，我會把個人感受擺在一旁。
◎第2項技能：時間管理
如果你非常擅長這個領域，通常就能有效率、有方法地在期限內完成工作。時間管理的根本在於，深刻體會時間的重要性。
＊我可以根據自己有多少時間，調整工作的步調。
＊每天要下班之前，我通常已經完成工作了。
＊我很擅長預估完成工作要花多少時間。
＊我通常能夠準時完成工作。
＊我都會設定每天工作的排程，並且按照排程進行工作。
◎第3項技能：彈性
如果在這項技能的得分非常高，就表示你行事獨立、能夠在目前的工作中整合進新資訊，並且保持隨機應變，而且如果發生錯誤，也能很快想出化險為夷的補救辦法。
＊我認為自己有彈性、懂得應變。
＊我一向可以找到不同辦法處理問題。
＊我可以從容面對各種意外事件。
＊我可以從其他人的角度看事情。
＊我非常懂得隨機應變。
◎第4項技能：觀察力
非常擅長這個領域的人通常很有自省能力，也非常懂得策略性思考。如果你屬於這一類型，大概就能夠退一步，從更全面的角度觀照全局，不會陷入一時的熱忱和情緒。
＊我可以輕易找出哪些工作適合自己。
＊我會定期評估自己的表現並且加以提升。
＊遇到狀況，我會退一步客觀思考。
＊我非常喜歡策略性思考和解決問題。
＊我會檢視狀況，然後設法改進。
瞭解自己最擅長和最不擅長的技能之後，接下來有2個選擇。一是把自己最擅長的技能發揮得淋漓盡致，一是開始努力提升自己最不擅長的技能。經驗一再顯示，最理想的作法是善用自己的強項，至於弱項就隨他去吧。
◎大師名言
1.「瞭解自己的執行技能組合中，強項有哪些、弱項又有哪些，不論職位高低，也不論擔任什麼職務，工作滿意度都會更高。」——馬丁、道森 & 格爾
2.「一位人選非常適合某項職務，不表示永遠都會適合。人的執行技能大致上會保持固定，而職務和工作內容常常會隨時間演變。職務內容改變時，擔任這些職務的人卻保持不變，至少就執行技能來說沒有改變。如果出現這種狀況，就應該為成員另尋其他最適合的職務，雖然這些成員原本適合這項職務，但是職務內容改變，所以不再適合。組織遲早會面臨，有成員就是因為職務要件改變，變得不再適合原本稱職的職務，必須加以處理。」——馬丁、道森 & 格爾
讓個人的能力特質和工作相符，是員工、主管和企業組織最大的共同利益；這種三贏組織，不但贏得效率、品質，更能贏得立於不敗的競爭優勢。在職場上有12項執行技能有助於完成工作，如果以這12項技能來解釋生而有別，那就表示在人成年之後，通常會有2到3個領域是自己天生就擅長的。只要妥善規畫再加上一點運氣，大概就可以讓自己的職涯更順利，發揮自己的強項，讓弱項的影響減到最低。
◎找出個人的強項與弱項
如何評量自己在12項領域中各項技能的能力高低，並且勾勒出個人的技能組合，方式如下：每項技能都有5個題目，所以最高分是25分。
1分：非常不同意；2分：不同意；3分：不確定；4分：同意；5分：非常同意。
◎第1項技能：情緒控制
這項技能是要確保，自己的情緒不會妨礙自己要完成的工作。能夠有高度的情緒控制能力，工作就不會橫生枝節，也有辦法讓在自己遭遇各種情況時，都能保持正面思考。
＊我在工作時可以妥善控制自己的情緒。
＊我通常可以冷靜處理衝突。
＊工作上的瑣事不會干擾進行我手邊工作。
＊在遇到挫折或生氣的時候，我會保持冷靜。
＊在完成工作之前，我會把個人感受擺在一旁。
◎第2項技能：時間管理
如果你非常擅長這個領域，通常就能有效率、有方法地在期限內完成工作。時間管理的根本在於，深刻體會時間的重要性。
＊我可以根據自己有多少時間，調整工作的步調。
＊每天要下班之前，我通常已經完成工作了。
＊我很擅長預估完成工作要花多少時間。
＊我通常能夠準時完成工作。
＊我都會設定每天工作的排程，並且按照排程進行工作。
◎第3項技能：彈性
如果在這項技能的得分非常高，就表示你行事獨立、能夠在目前的工作中整合進新資訊，並且保持隨機應變，而且如果發生錯誤，也能很快想出化險為夷的補救辦法。
＊我認為自己有彈性、懂得應變。
＊我一向可以找到不同辦法處理問題。
＊我可以從容面對各種意外事件。
＊我可以從其他人的角度看事情。
＊我非常懂得隨機應變。
◎第4項技能：觀察力
非常擅長這個領域的人通常很有自省能力，也非常懂得策略性思考。如果你屬於這一類型，大概就能夠退一步，從更全面的角度觀照全局，不會陷入一時的熱忱和情緒。
＊我可以輕易找出哪些工作適合自己。
＊我會定期評估自己的表現並且加以提升。
＊遇到狀況，我會退一步客觀思考。
＊我非常喜歡策略性思考和解決問題。
＊我會檢視狀況，然後設法改進。
瞭解自己最擅長和最不擅長的技能之後，接下來有2個選擇。一是把自己最擅長的技能發揮得淋漓盡致，一是開始努力提升自己最不擅長的技能。經驗一再顯示，最理想的作法是善用自己的強項，至於弱項就隨他去吧。
◎大師名言
1.「瞭解自己的執行技能組合中，強項有哪些、弱項又有哪些，不論職位高低，也不論擔任什麼職務，工作滿意度都會更高。」——馬丁、道森 & 格爾
2.「一位人選非常適合某項職務，不表示永遠都會適合。人的執行技能大致上會保持固定，而職務和工作內容常常會隨時間演變。職務內容改變時，擔任這些職務的人卻保持不變，至少就執行技能來說沒有改變。如果出現這種狀況，就應該為成員另尋其他最適合的職務，雖然這些成員原本適合這項職務，但是職務內容改變，所以不再適合。組織遲早會面臨，有成員就是因為職務要件改變，變得不再適合原本稱職的職務，必須加以處理。」——馬丁、道森 & 格爾
2007年9月18日 星期二
品牌誤解的年代
轉載《品牌誤解的年代》
文/詹偉雄（學學文創志業副董事長）
這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。
這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。
第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。
第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。
第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。
也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。
但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。
廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。
文/詹偉雄（學學文創志業副董事長）
這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。
這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。
第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。
第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。
第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。
也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。
但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。
廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。
鉛筆-愈磨愈好用
轉載 《鉛筆 愈磨愈好用》文/林婉翎
「鉛筆，要被人握著才能使用，才有價值。」優秀的經理人也要巧遇伯樂，給予磨練的機會，才能一展長才，悠美國際公司董事長石賜亮日前應中華企經會之邀，分享擔任經理人的經驗時，這樣比喻著。15歲就輟學工作的石賜亮，先後遇見兩位提攜他的老闆，才得以寫下精采的故事。石賜亮的第一份工作，是在一家鋼筆公司擔任銷售小弟，儘管月薪只領300元，但上級交代的事，他都戰戰兢兢、奮力達成。他的努力得到老闆賞識，將他調回總公司服務，並讓他繼續完成學業。幾年後，優美集團大舉徵才，石賜亮嘗試投出履歷，經過優美創辦人林清華三次面試，最後在兩、三百人中脫穎而出。這是石賜亮的第二份工作，也從此展開亮麗的事業生涯。在優美服務不久，剛從專科畢業的石賜亮收到徵兵通知，表現優異的他，在當兵前就得到林清華退伍後的工作預約。退伍後的第二天，石賜亮重回工作崗位，整頓當時一團亂的手錶業務。人棄我取 逆勢闖出一片天石賜亮形容，當時倉庫裡的2萬支手表存貨逾半故障，使得業務和後勤的作業效率產生嚴重落差。在他調整存貨流程後，兩年多就看到具體改善成果。接著，石賜亮被派到不被看好的電腦照相排字機事業，他大刀闊斧改革，開辦操作員訓練班、推出各機型間可相容的製版，把這項產品的市場占有率推升到50%。這幾項或許被其他人視為沒有價值的事業，石賜亮卻是「人棄我取」，反而讓他在逆勢中闖出一片天地。由於表現優異，石賜亮被派往美國深造。對專科畢業的他來說，語言能力是很大的學習障礙，但抱著凡事都要努力不懈的態度，六個月後英文能力明顯改善。35歲歸國後，石賜亮接任OA事業部主管，負責整合原本分散的複印機、傳真機及辦公家具三大事業。他改造組織，啟動全商品銷售戰略，並以假期及獎金激勵各分公司間彼此競爭，這項改革奠定了優美集團OA事業的金牌地位。然而，聚光燈不會永遠照在同一個人身上。石賜亮從首席業務主管被輪調到新竹，接掌後勤事業，他笑說，「上下轉折，只要對自己的學習有利，就坦然接受，而且一再接受削整，才能成為好的鉛筆。」他把調職當作強化專業能力的磨練。上任第一天，就換上工人服，到現場學習相關知識，「每個人都不完美，有人指導都是恩惠。」他說，少了趾高氣昂的姿態，多一份親切感，更容易和基層打成一片，這也奠定他後來到海外打江山的基礎。1989年，優美選擇香港作為拓展海外事業的第一站，石賜亮站上前線領軍作戰。當時許多人告誡他，「這一仗輸了，等於前功盡棄，」但他認為，只要強化能力、增加經驗就很值得。積極學習 爭取企業內部創業帶著一個秘書、港幣500萬元，石賜亮獨闖香港，他重用當地人，讓優美衝上香港事務機器第一品牌。這段時期，他也獲得中華民國第九屆傑出經理、第一屆當代傑出人物尊爵獎開拓類得主的殊榮。即使榮耀加身，石賜亮仍不忘充實自己，先後攻讀台大EMBA、中國政法大學經濟法學博士，也到北京清華大學從事博士後研究。在學術殿堂中，他努力尋求理論與實務的交會，石賜亮說，「點點滴滴都在加分，」也讓他更有自信。雖然在優美集團有耀眼的成績，石賜亮仍有個未完成的夢。1992年，優美集團第二代接棒，企業高層人事也跟著異動，當時正巧碰上優美有意和日本建材業者ABC公司合作的良機，石賜亮與多年提攜他的林清華深談後，爭取到企業內部創業的機會，成立悠美國際公司。對石賜亮來說，創業是個新的里程碑，也是更大的挑戰。剛開始，他犯了「太過自信」的毛病，認為自己每個行業都可以做得很好，卻疏忽了各行業間性質與耕耘時間不同，而經歷了一段磨合期。「創業，可以讓自己有更大的空間做自我成長與吸收。」石賜亮說，抱著磨練就是成長的態度，即使在創業初期遇到困難，也要堅持「改變就要有決心，不能走回頭路！」的原則，一步步耕耘。在商場翻滾大半輩子的石賜亮，曾有雜誌稱他為「優美企業的常勝將軍」，在戰況激烈的商場中，他寫下一篇篇壯烈的詩篇；不過，後半輩子，石賜亮要調整步伐，從旅行中舒展身心、開拓視野，記錄快樂的生活日記。
「鉛筆，要被人握著才能使用，才有價值。」優秀的經理人也要巧遇伯樂，給予磨練的機會，才能一展長才，悠美國際公司董事長石賜亮日前應中華企經會之邀，分享擔任經理人的經驗時，這樣比喻著。15歲就輟學工作的石賜亮，先後遇見兩位提攜他的老闆，才得以寫下精采的故事。石賜亮的第一份工作，是在一家鋼筆公司擔任銷售小弟，儘管月薪只領300元，但上級交代的事，他都戰戰兢兢、奮力達成。他的努力得到老闆賞識，將他調回總公司服務，並讓他繼續完成學業。幾年後，優美集團大舉徵才，石賜亮嘗試投出履歷，經過優美創辦人林清華三次面試，最後在兩、三百人中脫穎而出。這是石賜亮的第二份工作，也從此展開亮麗的事業生涯。在優美服務不久，剛從專科畢業的石賜亮收到徵兵通知，表現優異的他，在當兵前就得到林清華退伍後的工作預約。退伍後的第二天，石賜亮重回工作崗位，整頓當時一團亂的手錶業務。人棄我取 逆勢闖出一片天石賜亮形容，當時倉庫裡的2萬支手表存貨逾半故障，使得業務和後勤的作業效率產生嚴重落差。在他調整存貨流程後，兩年多就看到具體改善成果。接著，石賜亮被派到不被看好的電腦照相排字機事業，他大刀闊斧改革，開辦操作員訓練班、推出各機型間可相容的製版，把這項產品的市場占有率推升到50%。這幾項或許被其他人視為沒有價值的事業，石賜亮卻是「人棄我取」，反而讓他在逆勢中闖出一片天地。由於表現優異，石賜亮被派往美國深造。對專科畢業的他來說，語言能力是很大的學習障礙，但抱著凡事都要努力不懈的態度，六個月後英文能力明顯改善。35歲歸國後，石賜亮接任OA事業部主管，負責整合原本分散的複印機、傳真機及辦公家具三大事業。他改造組織，啟動全商品銷售戰略，並以假期及獎金激勵各分公司間彼此競爭，這項改革奠定了優美集團OA事業的金牌地位。然而，聚光燈不會永遠照在同一個人身上。石賜亮從首席業務主管被輪調到新竹，接掌後勤事業，他笑說，「上下轉折，只要對自己的學習有利，就坦然接受，而且一再接受削整，才能成為好的鉛筆。」他把調職當作強化專業能力的磨練。上任第一天，就換上工人服，到現場學習相關知識，「每個人都不完美，有人指導都是恩惠。」他說，少了趾高氣昂的姿態，多一份親切感，更容易和基層打成一片，這也奠定他後來到海外打江山的基礎。1989年，優美選擇香港作為拓展海外事業的第一站，石賜亮站上前線領軍作戰。當時許多人告誡他，「這一仗輸了，等於前功盡棄，」但他認為，只要強化能力、增加經驗就很值得。積極學習 爭取企業內部創業帶著一個秘書、港幣500萬元，石賜亮獨闖香港，他重用當地人，讓優美衝上香港事務機器第一品牌。這段時期，他也獲得中華民國第九屆傑出經理、第一屆當代傑出人物尊爵獎開拓類得主的殊榮。即使榮耀加身，石賜亮仍不忘充實自己，先後攻讀台大EMBA、中國政法大學經濟法學博士，也到北京清華大學從事博士後研究。在學術殿堂中，他努力尋求理論與實務的交會，石賜亮說，「點點滴滴都在加分，」也讓他更有自信。雖然在優美集團有耀眼的成績，石賜亮仍有個未完成的夢。1992年，優美集團第二代接棒，企業高層人事也跟著異動，當時正巧碰上優美有意和日本建材業者ABC公司合作的良機，石賜亮與多年提攜他的林清華深談後，爭取到企業內部創業的機會，成立悠美國際公司。對石賜亮來說，創業是個新的里程碑，也是更大的挑戰。剛開始，他犯了「太過自信」的毛病，認為自己每個行業都可以做得很好，卻疏忽了各行業間性質與耕耘時間不同，而經歷了一段磨合期。「創業，可以讓自己有更大的空間做自我成長與吸收。」石賜亮說，抱著磨練就是成長的態度，即使在創業初期遇到困難，也要堅持「改變就要有決心，不能走回頭路！」的原則，一步步耕耘。在商場翻滾大半輩子的石賜亮，曾有雜誌稱他為「優美企業的常勝將軍」，在戰況激烈的商場中，他寫下一篇篇壯烈的詩篇；不過，後半輩子，石賜亮要調整步伐，從旅行中舒展身心、開拓視野，記錄快樂的生活日記。
成功創新者必備十種思維方式
【文章分享】成功創新者必備十種思維方式
文/毛黎
新近出版的美國《技術評論》雙月刊（9月和10月號），公佈了由該雜誌評選出的本年度青年創新者獎，35名35歲以下的研究人員從眾多候選人中脫穎而出，摘得桂冠。翻開雜誌，令記者感興趣的不僅有35位獲獎者的研究介紹，而且還有雜誌主編兼發行人詹森-龐丁特地撰寫的題為“創新必備的十種思維方式”一文。
龐丁在文章中表示，在編輯今年青年創新者的介紹和重讀去年獲獎者的文檔後，他注意到，成功創新者通常都具備有以下十種思維方式：
一、成功的創新者決不會為失敗前景而擔憂。
2006年獲獎者、太陽微系統公司的工程師布賴恩-坎特瑞爾說：“有些曾有成功創新經歷的人，總是說自己並不懼怕繼續獲成功，但他們很可能是在撒謊。其實，人們面對的挑戰不是失敗的恐懼，而是如何讓它成為自己前進的動力。”
二、許多創新成功者對失敗心懷感激，而這點更為重要。
2005年的獲獎者、星馬克公司首席技術官員耶爾-馬居爾認為，如果你在技術開發中沒有過失敗的經歷，那只能說明，你其實還沒有將這一技術推至極致。其實，即使一項技術失敗了，你仍可以將它收藏起來用於其他目的。
三、創新者普遍認為，“困難和問題是創新的限制性資源”。
2006年獲獎者、哈佛大學神經生物學家愛德華-波伊登表示：“如果我們真正認真地對待什麼是意識或如何存儲記憶等問題，那麼會發現，其實我們並不清楚應如何去接觸此類問題。”實際上，正是為了獲得這些問題的答案，波伊登利用遺傳工程技術，成功地開發出了精確且可靠的神經開關系統，科學家可以利用他的成果研究大腦如何工作，為帕金森病、失明和抑鬱症提供了治療途徑。
四、創新者要從完全不同的學科中獲得靈感。
波伊登就是將其早期在計算機科學和電子工程領域的工作匯集起來，然後應用於人類神經生物學而取得成功的。他說，人的大腦本身就是“一臺高級計算機”。
五、一個機構如果能允許第三方用其產品進行實驗，那麼就會出現欣欣向榮的創新局面。
然而，令人感到驚奇的是，碩果累累的開放社會並不為某些商業技術人員所接受。穀歌公司研究人員、2006年獲獎者保羅拉德馬切爾說：“直到今天，仍然沒有幾項技術是公開的。”
六、脆弱是創新的大敵，因此創新系統必須能夠廣泛應用且不易損壞。
加州大學研究人員、2006年獲獎者趙奔（音譯）表示，人們關心的是系統的適應性和長時間運行的能力。
七、真正的創新者提供給人們的正是他們所需要的，創新的目的在於為面臨難題的人們提供解決方法。
八、創新者有時也會因人們常常忽視需求而感到不知所措。
“創新者必須解決人們實際遇到的問題，”蒂爾?阿思的創立人、2006年獲獎者約書亞?沙切特說：“但是，在很多時候，人們並非總是知道他們面前的問題。”
九、成功的創新者並不會被經濟學家的“網路外部性”束縛住手腳。
“網路外部性”是指一個系統如傳真機對首個用戶並沒有什麼用處，在更多的用戶使用後其價值才不斷體現出來。沙切特認為：“理想化地講，你開發的系統對首個用戶就應該是有用的。”
十、許多創新者之所以能成為技術人才，是因為他們期望世界變得更加美好。
哈佛－麻省衛生科學與技術部的助理教授西拉蒂特亞-森古普塔，因開發出醫治癌症患者的納米級藥物輸送工具而獲得2005年的青年創新獎，他表示：“人們可以從事十分尖端的研究，但是最終它應該有利於人類。”
我國正在大力提倡自主創新，希望龐丁總結出來的創新者的十種思維方式，能對從事創新事業的青年有志者有所啟發，同時讓更多的人瞭解創新，投身創新。
文/毛黎
新近出版的美國《技術評論》雙月刊（9月和10月號），公佈了由該雜誌評選出的本年度青年創新者獎，35名35歲以下的研究人員從眾多候選人中脫穎而出，摘得桂冠。翻開雜誌，令記者感興趣的不僅有35位獲獎者的研究介紹，而且還有雜誌主編兼發行人詹森-龐丁特地撰寫的題為“創新必備的十種思維方式”一文。
龐丁在文章中表示，在編輯今年青年創新者的介紹和重讀去年獲獎者的文檔後，他注意到，成功創新者通常都具備有以下十種思維方式：
一、成功的創新者決不會為失敗前景而擔憂。
2006年獲獎者、太陽微系統公司的工程師布賴恩-坎特瑞爾說：“有些曾有成功創新經歷的人，總是說自己並不懼怕繼續獲成功，但他們很可能是在撒謊。其實，人們面對的挑戰不是失敗的恐懼，而是如何讓它成為自己前進的動力。”
二、許多創新成功者對失敗心懷感激，而這點更為重要。
2005年的獲獎者、星馬克公司首席技術官員耶爾-馬居爾認為，如果你在技術開發中沒有過失敗的經歷，那只能說明，你其實還沒有將這一技術推至極致。其實，即使一項技術失敗了，你仍可以將它收藏起來用於其他目的。
三、創新者普遍認為，“困難和問題是創新的限制性資源”。
2006年獲獎者、哈佛大學神經生物學家愛德華-波伊登表示：“如果我們真正認真地對待什麼是意識或如何存儲記憶等問題，那麼會發現，其實我們並不清楚應如何去接觸此類問題。”實際上，正是為了獲得這些問題的答案，波伊登利用遺傳工程技術，成功地開發出了精確且可靠的神經開關系統，科學家可以利用他的成果研究大腦如何工作，為帕金森病、失明和抑鬱症提供了治療途徑。
四、創新者要從完全不同的學科中獲得靈感。
波伊登就是將其早期在計算機科學和電子工程領域的工作匯集起來，然後應用於人類神經生物學而取得成功的。他說，人的大腦本身就是“一臺高級計算機”。
五、一個機構如果能允許第三方用其產品進行實驗，那麼就會出現欣欣向榮的創新局面。
然而，令人感到驚奇的是，碩果累累的開放社會並不為某些商業技術人員所接受。穀歌公司研究人員、2006年獲獎者保羅拉德馬切爾說：“直到今天，仍然沒有幾項技術是公開的。”
六、脆弱是創新的大敵，因此創新系統必須能夠廣泛應用且不易損壞。
加州大學研究人員、2006年獲獎者趙奔（音譯）表示，人們關心的是系統的適應性和長時間運行的能力。
七、真正的創新者提供給人們的正是他們所需要的，創新的目的在於為面臨難題的人們提供解決方法。
八、創新者有時也會因人們常常忽視需求而感到不知所措。
“創新者必須解決人們實際遇到的問題，”蒂爾?阿思的創立人、2006年獲獎者約書亞?沙切特說：“但是，在很多時候，人們並非總是知道他們面前的問題。”
九、成功的創新者並不會被經濟學家的“網路外部性”束縛住手腳。
“網路外部性”是指一個系統如傳真機對首個用戶並沒有什麼用處，在更多的用戶使用後其價值才不斷體現出來。沙切特認為：“理想化地講，你開發的系統對首個用戶就應該是有用的。”
十、許多創新者之所以能成為技術人才，是因為他們期望世界變得更加美好。
哈佛－麻省衛生科學與技術部的助理教授西拉蒂特亞-森古普塔，因開發出醫治癌症患者的納米級藥物輸送工具而獲得2005年的青年創新獎，他表示：“人們可以從事十分尖端的研究，但是最終它應該有利於人類。”
我國正在大力提倡自主創新，希望龐丁總結出來的創新者的十種思維方式，能對從事創新事業的青年有志者有所啟發，同時讓更多的人瞭解創新，投身創新。
2007年9月10日 星期一
究極日本通用設計，體貼中湧現的商機
轉載《究極日本通用設計 體貼中湧現的商機》
文．整理／張麗卿
為符合人們追求效率的需求，絕大多數商品設計偏重健壯年人身上，也因高度集中淪陷於價格殺戮戰場。強調全民適用的通用設計致力於產品開發時，強調「貼心」與「關懷」的獨特設計，令使用者感覺愉悅，讓商機源源不絕。
經濟高度發展，商業活動頻仍，人們追求效率需求，使得絕大部分的商品設計與開發以及環境規劃，多以「健全壯年人」為標準對象。這原本是無可厚非之事，但卻也因此高度集中淪陷於價格殺戮戰場。
其實仔細觀察一下，我們生活週遭存在的人們包括：男人、女人、小孩、年長者、力氣大、力氣小、孕婦、推嬰兒車、腳受傷、手受傷、慣用右手、慣用左手、手小、手大者等。
這些「使用者」個別差異需求，已是不爭的事實，卻往往被忽視。
舉例來說，有人因為視力障礙而看不清楚站牌的時刻表；有人因身高不夠，搆不著高處的貨架；也有人因腳力不足，要花很大的氣力才上得了公車台階；更有人因商品功能複雜而不知如何使用……。
另一個值得關注的是，高齡化的社會已經在日本等國家發生，伴隨著老年人的佔比持續增加，該如何讓這些人們生活快適？取決於設計師必須預先設想各種使用者的狀況，本於體貼及尊重的原則下，提出創新提案，如此的設計思維下的產出，必然能讓使用者愉悅滿足，而商機就在其中。
體貼中湧現的商機筆者日前因參與「96年獨特創新產品開發—日本海外研修」參訪團之故，經由當地企業分享推廣通用設計創造獨創商品的經驗，而引以為可以供國內企業參考。日本因應高齡化社會，積極發展通用設計(Universal Design)。UD致力做到貼心設計，產品開發時，想到的不再只是外觀或使用方法，更考慮到使用者心理層面的感受，所以簡單地說，通用設計就是「貼心」與「關懷」的實現。舉例來說，日本Paramount Station公司主要以銷售醫療照顧器材為主。該企業致力於UD推廣，巧妙地將任何人都能公平地使用、容許以各式各樣的方法使用等……原則，融入產品採購，力求銷售讓人們活得有尊嚴及美麗的生活產品。
像是馬克杯商品，設計師特別在杯沿加入錐度，以及杯身的凹槽設計，運用喝水的角度不同，讓手關節不適者或脊椎不適者，不必仰頭就能輕鬆喝完飲料，類似獨創商品讓Paramount station能與其他相仿的同業產生差異化，帶來商機。
同樣的，伊藤堂購物中心在東京近郊的龜有店，則將購物車設計成有單個籃子、兩個籃子的，並設計有附帶柺杖功能；在電梯內最上方設置一面有角度的鏡子，方便輪椅者不需轉身，即可知電梯門的開關情況；在購物中心的休息椅子兩端，加裝把手，以協助年長者或雙腳機能不健全的消費者起身。貼心的設計讓伊藤堂在日本擁有66家連鎖店，且獲利情況良好。
在橫濱Housquare——住宅體驗廣場的體驗專區設定了各式各樣的生活空間，讓消費者親身體驗「容易居住」的感受。透過情境模擬方式，讓參觀者的右腳踝處穿戴上2.25公斤的沙袋，左腳另一腳踝戴上1.15公斤的沙袋，讓兩腳的平衡感瞬間有了落差。接著再於右膝綁上固定帶，讓膝蓋無法一如往常活動自如；兩手肘帶上手臂圈，讓手肘無法自由彎曲。
右手腕以護腕固定，左手帶上兩層塑膠手套，還將食指與中指以膠帶固定，無名指與小姆指以膠帶固定，變成握力低落。最後，再加上拄根柺杕，帶上仿白內障的眼罩，塞上耳罩，剎那間變成視茫茫、髮蒼蒼、齒牙動搖的人，再行走體驗廣場才真正體會生活空間的貼心設計，可以讓我們活得更舒適尊嚴。
感同身受才是好設計
通用設計特別強調，「使用方法簡單且容易理解」的原則，也能成為企業設計獨創商品的重要原則。譬如說，就以設計指示燈來說，其明示性如何、顏色的選擇、色彩的搭配、是否考慮到色盲者的使用問題、符號的大小顏色、是否考慮近視或是遠視、老花使用者的判讀問題，多一層設想，產品就多一份貼心及商機。
舉例來說，東京地下鐵線路相當複雜，旅客為達到目的需頻於換線。因此，東京政府在地鐵的標示上，特別提供告知距離下一線還需走多遠的貼心設計，同樣的在日本商品內都附有詳細的使用說明書，讓使用者可以快速上手操作。
環顧我們所處的環境，尚未如日本戮力發展通用設計，但企業關懷社會，社會將以支持來回報企業。從他們的企業裡發覺，貼心設計產生的獨創商品，能有效地提升獲利，國內企業如果不想與中國大陸做價格競爭，就有必要轉型，投入生產通用設計產品相信能開闢出經營藍海。
誠如：日本通用設計大師中川聰所說，「要重視使用者，而非出錢買的人！」這也是他經常對設計者耳提面命的話。中川聰自己曾經為更瞭解使用者的需求，親自到療養院住上幾天，體驗病人生活不便的真實感。反觀，生活中諸多設計其實充滿設計師想當然爾的產出，譬如說：適合左手人使用的商品明顯少於使用右手的人。
筆者於日本研修期間，曾參與中川先生舉辦之通用設計工作營，主題為：設計飛機上飲用熱咖啡的杯托設計。其設計重點為：必須讓各種乘客都方便使用、不易傾倒、能隔熱、不分左右手、以及夜光設計等……。
值得一提的是，工作營裡特別設計讓參與學員，利用膠布捆綁手、腳等部分肢體，藉此感受殘障者在使用器物上的不便之處。的確，當筆者身體狀況改變時，發覺能創造讓使用者愉悅感覺，方為成功設計。以下為工作營的過程紀實，也提供給國內亟欲發展通用設計的企業參考。
體驗苦痛設計無隔閡在工作營裡，研修小組必須利用道具諸如：塑膠手套、麻手套、乳液、繃帶、膠帶等模擬各種年齡層使用者、各種使用者的情況。舉例來說，將手套套在手上，或手上抹上乳液，是模擬年紀大的使用者因手紋變得光滑，而握力減弱的情況；將繃帶纏繞在手部關節處，是為了模擬手關節炎的情況；將膠帶捆繞在身體半邊，則是為了模擬半身不能動的時刻。
透過這些模擬，瞭解有上述身體問題的使用者，使用一般杯架時的困擾。
緊接著，依循通用設計原則，研修小組開始進行產品設計。其過程包括：設計動機、設計概念、情境模擬、設計草圖、模型製作、產品效益、檢測通用設計的達成度評估等。
實用至上創意相隨
1. 設計動機：此階段是請學員回憶在飛機上喝咖啡的經驗，包括：是否有燙到的經驗、曾因為光線昏暗找不到杯子、因為飛機偶發的搖晃而傾倒、咖啡傾倒弄髒衣物導致心情更低落等。從不便之處選擇設計改善的機會點。
2. 設計概念：針對上述不便作為設計概念，其原則為：如何不易翻倒，要容易握持、容易飲用、可重複使用不浪費，輕巧等原則，目的就是設計出通用杯架，讓人人皆能方便使用。
3. 情境模擬：親身體驗手殘者使用的不便性。此為重頭戲，當筆者纏上膠帶的手指逐漸僵硬，再加上戴上厚手套，手指可說是失去了知覺，導致無法順利拿起杯子飲用，接連幾次打翻之後，信心蕩然無奈之餘，只好求助他人幫忙，心理更是五味雜陳，自尊心受創，記憶至今心有餘悸，也深刻體會到不便者的心情與需求。
4. 設計草圖：著手設計時進行動作模擬，繪製草圖並完成。
5. 模型製作：研修小組先以紙黏土試做後，開始製作模型，並繪製所需尺寸，裁切泡棉修飾，再一次確認尺寸完成所求。
6. 產品效益：研修小組設計的杯架擁有雙耳設計，符合人體工學，使用舒適輕鬆；加入微笑的笑臉，讓使用者好心情；在眼睛地方特別設計夜光功能，提供光線不足環境或弱視者良好的指引；具有隔熱效果；杯架採用錐度設計不易傾倒，更可堆疊收納；採用環保材質。
7. UD PPP達成度評估：此項產品完成後，再根據中川聰推出「PPP」評估手法以科學化及根據來檢視產品是否符合UD７原則及３附則中的項目。其方法是不便使用者逐項評估，透過觀察瞭解產品是否符合通用設計。
經歷過上述的實作經驗，誠如其中一位學員所說，猶記得童年時，當時同伴們流行在紙上畫迷宮，然後捲起來讓其他夥伴依著紙張展開走迷宮。其實，這些分叉路就像發散的想法一樣，畫得愈多，表示規劃的客群愈廣，愈不容易走到盡頭。必須多試幾次，而試走的動作就像是收斂，走錯了就會記取教訓，下次不要再走，最終達到終點；現在做產品，切記自己矇著頭胡亂闖，必須不斷的嚐試，並記取經驗才能順利得知客戶真正的心聲。
經過此次研修之後，體會到設計者細心觀察使用者，並多瞭解人體結構、活動方式，一旦產品讓特殊者使用方便，一般使用者也覺得很貼心，因著體貼顧客的心，AS MANY PEOPLE，ASPOSSBILE，設計者為企業產出的商品將會帶來無限商機。
文．整理／張麗卿
為符合人們追求效率的需求，絕大多數商品設計偏重健壯年人身上，也因高度集中淪陷於價格殺戮戰場。強調全民適用的通用設計致力於產品開發時，強調「貼心」與「關懷」的獨特設計，令使用者感覺愉悅，讓商機源源不絕。
經濟高度發展，商業活動頻仍，人們追求效率需求，使得絕大部分的商品設計與開發以及環境規劃，多以「健全壯年人」為標準對象。這原本是無可厚非之事，但卻也因此高度集中淪陷於價格殺戮戰場。
其實仔細觀察一下，我們生活週遭存在的人們包括：男人、女人、小孩、年長者、力氣大、力氣小、孕婦、推嬰兒車、腳受傷、手受傷、慣用右手、慣用左手、手小、手大者等。
這些「使用者」個別差異需求，已是不爭的事實，卻往往被忽視。
舉例來說，有人因為視力障礙而看不清楚站牌的時刻表；有人因身高不夠，搆不著高處的貨架；也有人因腳力不足，要花很大的氣力才上得了公車台階；更有人因商品功能複雜而不知如何使用……。
另一個值得關注的是，高齡化的社會已經在日本等國家發生，伴隨著老年人的佔比持續增加，該如何讓這些人們生活快適？取決於設計師必須預先設想各種使用者的狀況，本於體貼及尊重的原則下，提出創新提案，如此的設計思維下的產出，必然能讓使用者愉悅滿足，而商機就在其中。
體貼中湧現的商機筆者日前因參與「96年獨特創新產品開發—日本海外研修」參訪團之故，經由當地企業分享推廣通用設計創造獨創商品的經驗，而引以為可以供國內企業參考。日本因應高齡化社會，積極發展通用設計(Universal Design)。UD致力做到貼心設計，產品開發時，想到的不再只是外觀或使用方法，更考慮到使用者心理層面的感受，所以簡單地說，通用設計就是「貼心」與「關懷」的實現。舉例來說，日本Paramount Station公司主要以銷售醫療照顧器材為主。該企業致力於UD推廣，巧妙地將任何人都能公平地使用、容許以各式各樣的方法使用等……原則，融入產品採購，力求銷售讓人們活得有尊嚴及美麗的生活產品。
像是馬克杯商品，設計師特別在杯沿加入錐度，以及杯身的凹槽設計，運用喝水的角度不同，讓手關節不適者或脊椎不適者，不必仰頭就能輕鬆喝完飲料，類似獨創商品讓Paramount station能與其他相仿的同業產生差異化，帶來商機。
同樣的，伊藤堂購物中心在東京近郊的龜有店，則將購物車設計成有單個籃子、兩個籃子的，並設計有附帶柺杖功能；在電梯內最上方設置一面有角度的鏡子，方便輪椅者不需轉身，即可知電梯門的開關情況；在購物中心的休息椅子兩端，加裝把手，以協助年長者或雙腳機能不健全的消費者起身。貼心的設計讓伊藤堂在日本擁有66家連鎖店，且獲利情況良好。
在橫濱Housquare——住宅體驗廣場的體驗專區設定了各式各樣的生活空間，讓消費者親身體驗「容易居住」的感受。透過情境模擬方式，讓參觀者的右腳踝處穿戴上2.25公斤的沙袋，左腳另一腳踝戴上1.15公斤的沙袋，讓兩腳的平衡感瞬間有了落差。接著再於右膝綁上固定帶，讓膝蓋無法一如往常活動自如；兩手肘帶上手臂圈，讓手肘無法自由彎曲。
右手腕以護腕固定，左手帶上兩層塑膠手套，還將食指與中指以膠帶固定，無名指與小姆指以膠帶固定，變成握力低落。最後，再加上拄根柺杕，帶上仿白內障的眼罩，塞上耳罩，剎那間變成視茫茫、髮蒼蒼、齒牙動搖的人，再行走體驗廣場才真正體會生活空間的貼心設計，可以讓我們活得更舒適尊嚴。
感同身受才是好設計
通用設計特別強調，「使用方法簡單且容易理解」的原則，也能成為企業設計獨創商品的重要原則。譬如說，就以設計指示燈來說，其明示性如何、顏色的選擇、色彩的搭配、是否考慮到色盲者的使用問題、符號的大小顏色、是否考慮近視或是遠視、老花使用者的判讀問題，多一層設想，產品就多一份貼心及商機。
舉例來說，東京地下鐵線路相當複雜，旅客為達到目的需頻於換線。因此，東京政府在地鐵的標示上，特別提供告知距離下一線還需走多遠的貼心設計，同樣的在日本商品內都附有詳細的使用說明書，讓使用者可以快速上手操作。
環顧我們所處的環境，尚未如日本戮力發展通用設計，但企業關懷社會，社會將以支持來回報企業。從他們的企業裡發覺，貼心設計產生的獨創商品，能有效地提升獲利，國內企業如果不想與中國大陸做價格競爭，就有必要轉型，投入生產通用設計產品相信能開闢出經營藍海。
誠如：日本通用設計大師中川聰所說，「要重視使用者，而非出錢買的人！」這也是他經常對設計者耳提面命的話。中川聰自己曾經為更瞭解使用者的需求，親自到療養院住上幾天，體驗病人生活不便的真實感。反觀，生活中諸多設計其實充滿設計師想當然爾的產出，譬如說：適合左手人使用的商品明顯少於使用右手的人。
筆者於日本研修期間，曾參與中川先生舉辦之通用設計工作營，主題為：設計飛機上飲用熱咖啡的杯托設計。其設計重點為：必須讓各種乘客都方便使用、不易傾倒、能隔熱、不分左右手、以及夜光設計等……。
值得一提的是，工作營裡特別設計讓參與學員，利用膠布捆綁手、腳等部分肢體，藉此感受殘障者在使用器物上的不便之處。的確，當筆者身體狀況改變時，發覺能創造讓使用者愉悅感覺，方為成功設計。以下為工作營的過程紀實，也提供給國內亟欲發展通用設計的企業參考。
體驗苦痛設計無隔閡在工作營裡，研修小組必須利用道具諸如：塑膠手套、麻手套、乳液、繃帶、膠帶等模擬各種年齡層使用者、各種使用者的情況。舉例來說，將手套套在手上，或手上抹上乳液，是模擬年紀大的使用者因手紋變得光滑，而握力減弱的情況；將繃帶纏繞在手部關節處，是為了模擬手關節炎的情況；將膠帶捆繞在身體半邊，則是為了模擬半身不能動的時刻。
透過這些模擬，瞭解有上述身體問題的使用者，使用一般杯架時的困擾。
緊接著，依循通用設計原則，研修小組開始進行產品設計。其過程包括：設計動機、設計概念、情境模擬、設計草圖、模型製作、產品效益、檢測通用設計的達成度評估等。
實用至上創意相隨
1. 設計動機：此階段是請學員回憶在飛機上喝咖啡的經驗，包括：是否有燙到的經驗、曾因為光線昏暗找不到杯子、因為飛機偶發的搖晃而傾倒、咖啡傾倒弄髒衣物導致心情更低落等。從不便之處選擇設計改善的機會點。
2. 設計概念：針對上述不便作為設計概念，其原則為：如何不易翻倒，要容易握持、容易飲用、可重複使用不浪費，輕巧等原則，目的就是設計出通用杯架，讓人人皆能方便使用。
3. 情境模擬：親身體驗手殘者使用的不便性。此為重頭戲，當筆者纏上膠帶的手指逐漸僵硬，再加上戴上厚手套，手指可說是失去了知覺，導致無法順利拿起杯子飲用，接連幾次打翻之後，信心蕩然無奈之餘，只好求助他人幫忙，心理更是五味雜陳，自尊心受創，記憶至今心有餘悸，也深刻體會到不便者的心情與需求。
4. 設計草圖：著手設計時進行動作模擬，繪製草圖並完成。
5. 模型製作：研修小組先以紙黏土試做後，開始製作模型，並繪製所需尺寸，裁切泡棉修飾，再一次確認尺寸完成所求。
6. 產品效益：研修小組設計的杯架擁有雙耳設計，符合人體工學，使用舒適輕鬆；加入微笑的笑臉，讓使用者好心情；在眼睛地方特別設計夜光功能，提供光線不足環境或弱視者良好的指引；具有隔熱效果；杯架採用錐度設計不易傾倒，更可堆疊收納；採用環保材質。
7. UD PPP達成度評估：此項產品完成後，再根據中川聰推出「PPP」評估手法以科學化及根據來檢視產品是否符合UD７原則及３附則中的項目。其方法是不便使用者逐項評估，透過觀察瞭解產品是否符合通用設計。
經歷過上述的實作經驗，誠如其中一位學員所說，猶記得童年時，當時同伴們流行在紙上畫迷宮，然後捲起來讓其他夥伴依著紙張展開走迷宮。其實，這些分叉路就像發散的想法一樣，畫得愈多，表示規劃的客群愈廣，愈不容易走到盡頭。必須多試幾次，而試走的動作就像是收斂，走錯了就會記取教訓，下次不要再走，最終達到終點；現在做產品，切記自己矇著頭胡亂闖，必須不斷的嚐試，並記取經驗才能順利得知客戶真正的心聲。
經過此次研修之後，體會到設計者細心觀察使用者，並多瞭解人體結構、活動方式，一旦產品讓特殊者使用方便，一般使用者也覺得很貼心，因著體貼顧客的心，AS MANY PEOPLE，ASPOSSBILE，設計者為企業產出的商品將會帶來無限商機。
2007年9月9日 星期日
學習型組織
轉載《學習型組織》許明德/清華大學科技管理學院
學習的涵義
學習是人類與生俱來的能力，人一生的過程就是不斷地學習。心理學五大學派之一的結構學派，認為學習是一種解釋經驗的行為。在我們與周遭環境的接觸中，擷取資料加以重新整理，並貯存在腦裡，就有了認知，而產生意義結構。意義結構與結構之間會產生聯結，形成網路關係，這就是認知圖。
如果一個意義結構在認知圖中，與其他意義結構有很強的聯結，那麼它常常會被聯想到，我們越記得住。反之，如果它在認知圖中的聯結很少，被聯想到的機會就很少，慢慢地就被忘掉。我們學得越多，就越擴大了認知圖，越強化了認知圖內意義結構彼此的聯結，也就越加強了學習的能力。
美國心理學家戴維‧庫珀（David Kolb）認為，人類學習的過程可分為4個階段：具體經驗、反射性觀察、萃取概念和主動實驗。
這個周期始於具體經驗，也就是我們與周遭環境接觸的經驗。根據這些經驗，我們會產生直覺性的反應，這就是第二階段的反射性觀察。根據觀察，我們對周遭事物有了認知，而產生意義結構，這是第三階段的萃取概念。然後我們會去執行這個意義結構，這是最後階段的主動實驗。從主動實驗我們又學到新的經驗，如此周而復始。這4個周期的每一階段都有其必要性，缺一不可。
綜上所述，庫珀把學習定義為一種透過經驗的轉變，進而創造知識的過程。
組織為何需要學習
目前是知識經濟時代，企業致勝之道在於「知識」與「創新」，這兩者都離不開學習。外在大環境瞬息萬變，企業必須能快速反應、順變應變。要順變，就必須能體察時代潮流，順勢而行。要應變，就必須隨時調整營運策略。這些都需要新思維，而要有新思維，企業就必須不斷地學習。
其實，企業成長的過程跟人的成長很類似，要歷經創業、成長、成熟甚或老化。我們也常看到拿企業與人相比擬的例子，最著名的是比爾‧蓋茲（Bill Gates）在《數位神經系統》一書中指出，企業經營必須以人思維的速度來應變。既然企業的成長如同人的成長，而我們可認同人的一生要不斷地學習，那麼企業要不斷地學習，也是理所當然的。
生態學中有個公式：L ≧ C，L 是學習，C 是環境變化。這個公式說明，有機體在變動的環境中要能生存，它的學習速度必須趕上環境改變的速度，否則會被淘汰。同理類推，公司就如同有機體，它不但必須不斷地學習，還須快速地學習，才能在不斷變化的大環境中存續。
公司或組織應積極透過各種有效的途徑與具體作為，以促使公司或組織成員養成相互學習的習慣。從學習過程中可激發個人生命潛能，提升人生價值並充分實現自我，進而帶動組織的創新與進步，以形成良好的組織學習文化，進而達成組織順應變遷與永續發展的目的。
組織學習文化
組織文化是成員集體的認知，每個公司都有它的文化，它是員工共同的理念、共同的願景。學習型組織必須建立組織學習文化，建立方式會因公司不同的營運模式及企業文化，而有所不同。
n 最高主管的帶領：奇異公司是全球知名的企業，它的前董事長兼首席執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在任內大力改革，把奇異帶上全球企業的高峰。但是他最自豪的是，把奇異塑造成學習型組織，建立了組織學習文化。
威爾許認為企業必須成為開放且不斷學習的組織，因為企業的最終競爭優勢在於學習能力，以及把它迅速轉化為行動的能力。基於這個理念，他於1990年代在奇異公司推動組織學習。公司內所有員工互相學習，同時也向外部學習。他自己以身作則帶頭學習，他說：「如果我不再學習新事物，僅在回憶過去，而不展望將來，那麼我應該離開了。」
在威爾許的帶領下，奇異屢屢名列於由英國知識管理研究機構 Teleos 所評比的「最受尊崇的知識企業」（Most Admired Knowledge Enterprise, MAKE）之中。
n 分享文化：威爾許致力推動「去除藩籬」、「資訊共享」及「創意共用」來建立分享文化，他認為奇異的競爭力在於他所謂的「無界限組織」，把整個公司看成一個大本營，讓公司資訊共享及員工創意自由流通。簡單地說，無界限組織就是一個溝通無障礙、知識共同分享的公司。
要建立無界限組織就必須去除藩籬，消除公司部門、層級之間，以及地理位置的各種藩籬。在資訊共享方面，奇異每個員工都可以取得所需要的資訊，並提出解決問題的想法。威爾許大力倡導員工互相信任，在奇異資訊是屬於大家的，由全體員工共同分享。
至於創意共用，威爾許認為對任何問題，某些人在某些地方一定會有好的答案，重點是要找到這個答案。好主意可以來自任何地方的任何人，因此必須透過不斷的知識交流，和別人分享自己所知，同時也學習別人的創意。
n 建立信任：巴克曼實驗室是全球知名的化工企業，擁有一千四百多名員工，為遍及八十多個國家的顧客服務，提供化工製品專業知識諮詢，幫助客戶解決化工技術及管理的問題。因為該公司是以知識服務為導向，自 1980 年起開始推動知識管理，把公司轉型為學習型組織，成效卓著，也名列於 Teleos 所評比的「最受尊崇的知識企業」之中。
實驗室執行長巴克曼說，在學習型組織中，知識分享的基礎就是信任，也就是組織必須建立信任的文化。組織要發揮功能，同仁對組織至少要有一定程度的信任。學習型組織亦然，信任程度愈高，知識交流的程度也就愈高。因此組織面臨的挑戰是，與同仁建立起高信任水準。信任文化不會突然產生，必須經由組織與同仁長期的互動才能建立。
信任是一種自我實現的諾言，如果組織信任同仁能善盡職責，同仁就會如此，反之亦然。總之，組織與個人之間的信任，是以雙方的互動為基礎逐步建立起來的，也可能因某些因素而瞬間消失。雖然信任是無形的，卻提供了組織無法用其他方式所能凝聚的團結力量。
n 全員參與：巴克曼體認到要建立學習型組織，一定要全員參與，否則不會成功。身為執行長，他很清楚如果自己不親身參與，同仁們就會置身事外。所以他每天一定使用公司的知識管理系統，以身作則來推動全員參與。他要求知識管理系統經理，在每週五早上提供報告，表列使用者和未使用者名單，以及使用者上次登入使用系統的時間。而那些未使用知識管理系統的員工，會收到執行長的電子郵件，詢問在使用這個系統時是否需要協助，如果他們並未從這套系統獲得效益，那麼應該如何改善。
這種做法使得有些員工，開始時只是為了避免接到執行長的信，但是在使用知識管理系統後，也發現這套系統的益處，最後公司做到了全員參與。
實際案例
1. 克頓維爾管理學院
奇異學習型組織的最重要標竿，是位於紐約州的克頓維爾管理學院。它是世界最有名的大型企業管理學院，被譽為企業界的哈佛。它原本只是奇異普通的教育訓練中心，威爾許投入巨額經費，澈底改善硬體建築及設備，全面更新課程內容，編纂了8大叢書，成為企業管理經典。
威爾許認為全球化、多元化企業的經營，全新的經營理念必須即時傳達給每位員工。他為學院訂下宗旨：傳授最新的經營管理知識，傳播威爾許個人的理念，讓員工經由學習提升視野和能力，從而提升奇異的全球競爭力，最終目的在塑造奇異的企業文化。
威爾許每個月至少一次親自授課，傳達他的理念並和員工面對面溝通，回答員工的問題。
他最喜歡這裡的演講廳，它有特別的設計，就是聽眾席位高高在上，高於演講者的講台，演講者必須仰頭面對學員，學員則是俯視演講者。這種設計的用意，在心理上提升學員發言的勇氣。
每年有超過萬名的奇異主管來這裡受訓，被視為是殊榮及難得的擢升機會。不但如此，全球各國政府機構及私人企業也都派人來受訓，奇異每年在這個學院挹注高達近十億美元的經費。許多受過培訓的主管，後來出去創業成立自己的公司，或者到別的公司成為奇異的競爭對手。據統計，在全球500大企業中，超過一百多名首席執行長來自奇異，至於高級主管更是數以萬計。但是威爾許並不在意為人作嫁，他堅持員工學習的重責大任一定要奇異自己來做，不能委託給外面的商學院或培訓公司，因此這個學院是奇異最重要的學習中心。
克頓維爾管理學院把最好的管理理念深植員工心中，讓奇異的企業文化代代傳承，也使得奇異的管理獨領風騷，居於企業界的領導地位。
2. 美國殼牌的轉型
殼牌﹙Shell﹚創立於1890年代，當時的主要業務是在遠東地區進行貿易。那時遠東地區的原住民還是用貝殼做為交易的貨幣，殼牌的標誌也是由此而來。如今殼牌是一家超過百年的全球性能源及石化工業集團，在全球一百四十多個國家營運，員工人數超過11萬人，年營業額及市場價值都超過千億美元。
究竟什麼因素讓殼牌可持續經營達百年之久？殼牌的企劃主管阿德基宗Arie de Geus定在他的《活組織》（The Living Company）書中指出：「一個公司要存活，就必須有學習的能力，才能適應環境的改變。就如同只有有生命的有機體，才有學習能力，一個公司必須是個活的組織，才能不斷學習而持續存活。」1988 年阿德基在《哈佛商業評論》發表的文章中，更指出「未來企業的唯一競爭優勢，是擁有比競爭對手更快的學習能力」。
美國殼牌是殼牌集團在美國的分公司，由於殼牌在全球通用同一標誌，常讓人誤以為它的營運模式也是全球一致的，其實不然。
在80年代美國殼牌遭遇到營運的問題，新執行長凱羅宗Phil Carroll定身負重任挽救危機。他並沒有採取一般慣用的短視做法，以裁員降低營運成本來立即展現績效。相反地，他採取治本的長期做法，把公司轉型成學習型組織，以不斷的學習塑造新企業文化，來改進公司體質及改善營運模式。
在彼得‧聖吉（Peter Senge）的協助下，他推動了「跳躍計畫」（LEAP：Learning &Performance Program），成立了學習中心，訂定七項卓越目標，建立新的營運模式、新的治理方式、新的領導觀念和公司新願景，以學習做為轉型的基石，以及成為企業文化的一部分。
美國殼牌成功的組織學習經驗，在殼牌母公司也全面展開。使這個百年老店不斷地學習新思維、新觀念，如同不斷地注入活水的活組織，不因百年的歷史而老態龍鍾。它的成功經驗，也成為其他企業學習的典範。
學習的涵義
學習是人類與生俱來的能力，人一生的過程就是不斷地學習。心理學五大學派之一的結構學派，認為學習是一種解釋經驗的行為。在我們與周遭環境的接觸中，擷取資料加以重新整理，並貯存在腦裡，就有了認知，而產生意義結構。意義結構與結構之間會產生聯結，形成網路關係，這就是認知圖。
如果一個意義結構在認知圖中，與其他意義結構有很強的聯結，那麼它常常會被聯想到，我們越記得住。反之，如果它在認知圖中的聯結很少，被聯想到的機會就很少，慢慢地就被忘掉。我們學得越多，就越擴大了認知圖，越強化了認知圖內意義結構彼此的聯結，也就越加強了學習的能力。
美國心理學家戴維‧庫珀（David Kolb）認為，人類學習的過程可分為4個階段：具體經驗、反射性觀察、萃取概念和主動實驗。
這個周期始於具體經驗，也就是我們與周遭環境接觸的經驗。根據這些經驗，我們會產生直覺性的反應，這就是第二階段的反射性觀察。根據觀察，我們對周遭事物有了認知，而產生意義結構，這是第三階段的萃取概念。然後我們會去執行這個意義結構，這是最後階段的主動實驗。從主動實驗我們又學到新的經驗，如此周而復始。這4個周期的每一階段都有其必要性，缺一不可。
綜上所述，庫珀把學習定義為一種透過經驗的轉變，進而創造知識的過程。
組織為何需要學習
目前是知識經濟時代，企業致勝之道在於「知識」與「創新」，這兩者都離不開學習。外在大環境瞬息萬變，企業必須能快速反應、順變應變。要順變，就必須能體察時代潮流，順勢而行。要應變，就必須隨時調整營運策略。這些都需要新思維，而要有新思維，企業就必須不斷地學習。
其實，企業成長的過程跟人的成長很類似，要歷經創業、成長、成熟甚或老化。我們也常看到拿企業與人相比擬的例子，最著名的是比爾‧蓋茲（Bill Gates）在《數位神經系統》一書中指出，企業經營必須以人思維的速度來應變。既然企業的成長如同人的成長，而我們可認同人的一生要不斷地學習，那麼企業要不斷地學習，也是理所當然的。
生態學中有個公式：L ≧ C，L 是學習，C 是環境變化。這個公式說明，有機體在變動的環境中要能生存，它的學習速度必須趕上環境改變的速度，否則會被淘汰。同理類推，公司就如同有機體，它不但必須不斷地學習，還須快速地學習，才能在不斷變化的大環境中存續。
公司或組織應積極透過各種有效的途徑與具體作為，以促使公司或組織成員養成相互學習的習慣。從學習過程中可激發個人生命潛能，提升人生價值並充分實現自我，進而帶動組織的創新與進步，以形成良好的組織學習文化，進而達成組織順應變遷與永續發展的目的。
組織學習文化
組織文化是成員集體的認知，每個公司都有它的文化，它是員工共同的理念、共同的願景。學習型組織必須建立組織學習文化，建立方式會因公司不同的營運模式及企業文化，而有所不同。
n 最高主管的帶領：奇異公司是全球知名的企業，它的前董事長兼首席執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在任內大力改革，把奇異帶上全球企業的高峰。但是他最自豪的是，把奇異塑造成學習型組織，建立了組織學習文化。
威爾許認為企業必須成為開放且不斷學習的組織，因為企業的最終競爭優勢在於學習能力，以及把它迅速轉化為行動的能力。基於這個理念，他於1990年代在奇異公司推動組織學習。公司內所有員工互相學習，同時也向外部學習。他自己以身作則帶頭學習，他說：「如果我不再學習新事物，僅在回憶過去，而不展望將來，那麼我應該離開了。」
在威爾許的帶領下，奇異屢屢名列於由英國知識管理研究機構 Teleos 所評比的「最受尊崇的知識企業」（Most Admired Knowledge Enterprise, MAKE）之中。
n 分享文化：威爾許致力推動「去除藩籬」、「資訊共享」及「創意共用」來建立分享文化，他認為奇異的競爭力在於他所謂的「無界限組織」，把整個公司看成一個大本營，讓公司資訊共享及員工創意自由流通。簡單地說，無界限組織就是一個溝通無障礙、知識共同分享的公司。
要建立無界限組織就必須去除藩籬，消除公司部門、層級之間，以及地理位置的各種藩籬。在資訊共享方面，奇異每個員工都可以取得所需要的資訊，並提出解決問題的想法。威爾許大力倡導員工互相信任，在奇異資訊是屬於大家的，由全體員工共同分享。
至於創意共用，威爾許認為對任何問題，某些人在某些地方一定會有好的答案，重點是要找到這個答案。好主意可以來自任何地方的任何人，因此必須透過不斷的知識交流，和別人分享自己所知，同時也學習別人的創意。
n 建立信任：巴克曼實驗室是全球知名的化工企業，擁有一千四百多名員工，為遍及八十多個國家的顧客服務，提供化工製品專業知識諮詢，幫助客戶解決化工技術及管理的問題。因為該公司是以知識服務為導向，自 1980 年起開始推動知識管理，把公司轉型為學習型組織，成效卓著，也名列於 Teleos 所評比的「最受尊崇的知識企業」之中。
實驗室執行長巴克曼說，在學習型組織中，知識分享的基礎就是信任，也就是組織必須建立信任的文化。組織要發揮功能，同仁對組織至少要有一定程度的信任。學習型組織亦然，信任程度愈高，知識交流的程度也就愈高。因此組織面臨的挑戰是，與同仁建立起高信任水準。信任文化不會突然產生，必須經由組織與同仁長期的互動才能建立。
信任是一種自我實現的諾言，如果組織信任同仁能善盡職責，同仁就會如此，反之亦然。總之，組織與個人之間的信任，是以雙方的互動為基礎逐步建立起來的，也可能因某些因素而瞬間消失。雖然信任是無形的，卻提供了組織無法用其他方式所能凝聚的團結力量。
n 全員參與：巴克曼體認到要建立學習型組織，一定要全員參與，否則不會成功。身為執行長，他很清楚如果自己不親身參與，同仁們就會置身事外。所以他每天一定使用公司的知識管理系統，以身作則來推動全員參與。他要求知識管理系統經理，在每週五早上提供報告，表列使用者和未使用者名單，以及使用者上次登入使用系統的時間。而那些未使用知識管理系統的員工，會收到執行長的電子郵件，詢問在使用這個系統時是否需要協助，如果他們並未從這套系統獲得效益，那麼應該如何改善。
這種做法使得有些員工，開始時只是為了避免接到執行長的信，但是在使用知識管理系統後，也發現這套系統的益處，最後公司做到了全員參與。
實際案例
1. 克頓維爾管理學院
奇異學習型組織的最重要標竿，是位於紐約州的克頓維爾管理學院。它是世界最有名的大型企業管理學院，被譽為企業界的哈佛。它原本只是奇異普通的教育訓練中心，威爾許投入巨額經費，澈底改善硬體建築及設備，全面更新課程內容，編纂了8大叢書，成為企業管理經典。
威爾許認為全球化、多元化企業的經營，全新的經營理念必須即時傳達給每位員工。他為學院訂下宗旨：傳授最新的經營管理知識，傳播威爾許個人的理念，讓員工經由學習提升視野和能力，從而提升奇異的全球競爭力，最終目的在塑造奇異的企業文化。
威爾許每個月至少一次親自授課，傳達他的理念並和員工面對面溝通，回答員工的問題。
他最喜歡這裡的演講廳，它有特別的設計，就是聽眾席位高高在上，高於演講者的講台，演講者必須仰頭面對學員，學員則是俯視演講者。這種設計的用意，在心理上提升學員發言的勇氣。
每年有超過萬名的奇異主管來這裡受訓，被視為是殊榮及難得的擢升機會。不但如此，全球各國政府機構及私人企業也都派人來受訓，奇異每年在這個學院挹注高達近十億美元的經費。許多受過培訓的主管，後來出去創業成立自己的公司，或者到別的公司成為奇異的競爭對手。據統計，在全球500大企業中，超過一百多名首席執行長來自奇異，至於高級主管更是數以萬計。但是威爾許並不在意為人作嫁，他堅持員工學習的重責大任一定要奇異自己來做，不能委託給外面的商學院或培訓公司，因此這個學院是奇異最重要的學習中心。
克頓維爾管理學院把最好的管理理念深植員工心中，讓奇異的企業文化代代傳承，也使得奇異的管理獨領風騷，居於企業界的領導地位。
2. 美國殼牌的轉型
殼牌﹙Shell﹚創立於1890年代，當時的主要業務是在遠東地區進行貿易。那時遠東地區的原住民還是用貝殼做為交易的貨幣，殼牌的標誌也是由此而來。如今殼牌是一家超過百年的全球性能源及石化工業集團，在全球一百四十多個國家營運，員工人數超過11萬人，年營業額及市場價值都超過千億美元。
究竟什麼因素讓殼牌可持續經營達百年之久？殼牌的企劃主管阿德基宗Arie de Geus定在他的《活組織》（The Living Company）書中指出：「一個公司要存活，就必須有學習的能力，才能適應環境的改變。就如同只有有生命的有機體，才有學習能力，一個公司必須是個活的組織，才能不斷學習而持續存活。」1988 年阿德基在《哈佛商業評論》發表的文章中，更指出「未來企業的唯一競爭優勢，是擁有比競爭對手更快的學習能力」。
美國殼牌是殼牌集團在美國的分公司，由於殼牌在全球通用同一標誌，常讓人誤以為它的營運模式也是全球一致的，其實不然。
在80年代美國殼牌遭遇到營運的問題，新執行長凱羅宗Phil Carroll定身負重任挽救危機。他並沒有採取一般慣用的短視做法，以裁員降低營運成本來立即展現績效。相反地，他採取治本的長期做法，把公司轉型成學習型組織，以不斷的學習塑造新企業文化，來改進公司體質及改善營運模式。
在彼得‧聖吉（Peter Senge）的協助下，他推動了「跳躍計畫」（LEAP：Learning &Performance Program），成立了學習中心，訂定七項卓越目標，建立新的營運模式、新的治理方式、新的領導觀念和公司新願景，以學習做為轉型的基石，以及成為企業文化的一部分。
美國殼牌成功的組織學習經驗，在殼牌母公司也全面展開。使這個百年老店不斷地學習新思維、新觀念，如同不斷地注入活水的活組織，不因百年的歷史而老態龍鍾。它的成功經驗，也成為其他企業學習的典範。
員工分紅費用化，科技新貴成絕響
轉載《員工分紅費用化，科技新貴成絕響》文／熊毅晰
七月三十日，報紙頭版頭條報導華碩為因應明年起跑的員工分紅費用化新制，自今年下半年起，已開始陸續為員工加薪三成。
報紙開賣到中午，華碩就立刻出面澄清。在證交所的重大訊息公告中，華碩以「並無為因應分紅費用化而擬加薪三成一事」為題，強調「未來整體的員工薪酬規劃，除考量政府相關法令規定外，更會參考產業水準，採取差異化管理，照顧員工福利，通透基本薪資與績效獎勵的實質精神，保持相對競爭力」。
一直以來，員工分紅配股制度，被視為是台灣締造科技產業績效、匯聚一流人才，並打造台灣成為在全球電腦、通訊、半導體擁有一席之地的活泉。
但滋養過無數科技企業，灌溉超過萬名電子新貴的這股活泉，現在卻讓許多企業觀望不前。
包括華碩在內，從半導體到電子業，只要一提到明年開始實施的員工分紅費用化新制，大夥兒你瞧我，我看你，觀望態度立刻浮現，「這種事不需要搶頭香，先看產業龍頭怎麼因應，」一位半導體封測業的高階主管笑著說。
他口中的產業龍頭，當然非台積電莫屬。事實上，在剛剛結束的七月二十六日台積電法人說明會中，台積電財務長兼發言人何麗梅已經成為因應分紅費用化的領頭羊了。
現象一：訂比例並逐季攤提
何麗梅透露，未來台積電每年將提撥稅後純益的一五％，作為員工分紅的費用。同時，明年起，台積電也將逐季攤提員工分紅費用。何麗梅表示，台積電人力大致分為生產行政人員與研發人員。這兩類員工的分紅費用化後，將分別反映在「人事成本」與「研發成本」兩個項目，也就是分別對「毛利率」與「營業利益率」產生影響。
再完善的因應，仍免不了質疑。就有台積電員工私下認為，今年台積電的員工分紅費用化後計算，約占稅後純益的二五％～二六％，因此明年的一五％比例顯然是比今年差。
隨著產業特性的不同，究竟該訂定多少分紅比例成為固定費用？這場即將掀起台灣科技業的變革，已經默默在大老闆和小員工間角力。
原來，過去員工分紅配股，既不成為公司的成本，也不造成員工的賦稅負擔，因此，「肥了員工，瘦了股東」一直是外資對台灣科技股的詬病。
追溯該制度的起因，是在《商業會計法》第六十四條規定，「商業盈餘之分配，如股息、紅利等不得作為費用或損失」，因此，在會計處理上，員工分紅配股就理所當然被視為盈餘分配，而非費用，使得公司實施員工分紅配股時無須負擔任何成本，而員工也不必支付任何費用。
但在明年員工分紅費用化上路之後，台灣科技業勢將變貌。
首先，衝擊最大的就是ＩＣ設計產業。在一向以人為主要營運基礎的ＩＣ設計業，高額的員工分紅，也成為這一行最引以為傲的傳奇。
例如今年六月，以從事網通晶片為主的興櫃ＩＣ設計公司雷凌科技，就在股東會上宣布去年度員工分紅配股高達五九○四張，等於平均每位員工可拿四十八張，若以當天興櫃雷凌收盤價每股三一二元計算，則平均每位員工分紅市值高達近一千五百萬元，遠遠超過產業龍頭聯發科今年發布平均每位員工的八○五萬元分紅市值。
可以確定的是，雷凌的故事不是空前，但在費用化起步後，數千萬的分紅已經絕響。
不過以人為本的ＩＣ設計業，好員工畢竟是競爭力基礎。根據瑞士信貸董事分析師張幸宜的估算，費用化後，依照產業界許多人所估算的不成文心理目標，國內ＩＣ設計業者的員工分紅占稅後盈餘比例，最後應該會落在三成左右。
現象二：競爭力大檢視
分紅費用化後，企業競爭力將更忠實攤在陽光下檢視。今年八月，聯發科財務長暨發言人喻銘鐸在法說會中透露，他也正在密切觀察同業的作法，「包括調整薪資結構、提高員工現金紅利、增加專案獎金等，都是思考方向，」喻銘鐸說。聯發科應會到明年才會有較明確的作法。
激烈的人才爭奪，讓國內ＩＣ設計業員工分紅佔獲利的比例成為大家不輕易亮出的底牌。
思源科技財務長兼發言人吳森田解釋，「現在大家不急著訂出費用比，要做的反而是benchmark競爭對手、投資法人、還有全球的同業的薪資、財務、產品……等等結構，然後用total package的方式檢視，」他透露，其實思源和許多ＩＣ設計公司一樣，早在去年就開始進行同行與產業間的競爭力和薪資結構研究，「我們要了解不同層次的員工在外面的薪資水平，」吳森田說，「不然員工一定會動的啦！」
未來，科技業會更細膩地掌握員工產值、薪資與競爭力的連動關係。
現象三：汰弱扶強時代來臨
費用化後，好公司因此更凸顯。張幸宜舉例，像聯發科、聯詠，這種員工分紅一向僅佔獲利三至二成的好體質公司，在展望年平均市場成長率達一五～二五％，而且獲利年年成長下，受到費用化的影響就很輕微，「好公司有本錢照顧自己的員工，」張幸宜說，某些規模屬於中小型、獲利不佳的ＩＣ設計公司，才最令人擔心。
長期研究台灣ＩＣ設計產業的張幸宜觀察，過去國內ＩＣ設計公司的員工分紅，平均約占稅後盈餘比率的四成以上，因此，一旦員工分紅費用化上路後，要保有既有的優秀人才團隊，就不能降薪，至少要保有和往年一樣的三到四成水準。
「如此可以預見每家公司的獲利恐怕會稀釋三到四成。」張幸宜說。但她也補充，其實過去許多外資在評價個股時，都已經逕自做一份「員工分紅費用化」的財報，基本上對外資影響不大，「我們心裡很清楚過去哪些個股帳面掛著ＥＰＳ（每股稅後盈餘）四、五元，但實際上卻在虧損邊緣，」張幸宜一語道出費用化後，優劣立判的實況。
「這是一個讓管理者思考他公司的ratio（財務比率）的好機會。」張幸宜說，一旦員工分紅費用化後，「就等於產業間多了一面照妖鏡，」她形容，會放大好的公司和差的公司競爭的差距，「汰弱扶強吧。」她笑著說。
現象四：稀釋獲利短空長多
根據美林證券研究在去年八月做的研究，如果以二○○五年十二個月均價計，上市公司員工分紅認列為費用後，整體上市公司獲利將因此下降一四％，其中，更以電子業的獲利稀釋結果最為慘烈，上市電子業獲利將縮水二七％。
悲觀背後的樂觀。儘管看似費用化後電子股獲利失血高達三成，但還是有業者老神在在地表示，靈活的台商一向最會針對時勢出招，「放心！現在到明年的第一季，企業界肯定會有一連串讓人目不暇給的配套因應措施出籠。」這位長年駐在上海的台商高階主管意有所指地說。
事實上，在二○○六年九月，金管會同意企業可將買回庫藏股轉換給員工，以及員工認股權證可低於市價後，員工分紅費用化對獲利的稀釋程度在外資眼裡已經大幅降低了。
今年初，摩根士丹利台股研究部主管何資文在研究報告裡就指出，費用化後，台灣上市電子股的平均稀釋率約為六％，不像先前評估的動輒二○％以上。
現象五：離職潮
隨著費用化而起的，還有一波員工離職異動潮。
「這是『Yes or No.』的問題，」張幸宜表示，放眼台灣科技業，「真的還有那麼多好公司讓你選嗎？」她反問，尤其當員工分紅費用化起跑後，「曾經造就數以萬計的電子新貴景況，已成過往雲煙。」她認為，尤其習慣在ＩＣ設計產業內享受每年高達數百萬、甚至千萬元分紅的工程師們，在思考異動前，都該先認真改變想法。
花旗環球證券硬體首席分析師楊應超則表示，伴隨著員工分紅費用化來臨的，必定有一場台灣科技產業高階主管的「大風吹」，「這是一個企業與員工談重新綁約的時刻，也是員工尋找新約的機會。」楊應超說。
無論異動景況如何，費用化啟動之際，也不失為一掃科技業「向錢看」陋習的良機。根據清華大學社會學研究所長吳泉源在《扭曲的「科技新貴」神話》一文中，就直指台灣一千多家上市（櫃）公司中，過去就有五％的公司員工領走了八○％的分紅，吳泉源忿忿地寫道：「科技界『逐股票而居』、惡性挖角的風氣早就已然成形。」
不過，也因為費用化的時代來臨，跳槽也變得不再隨心所欲。「現在不是跳不跳的問題，也不是到新的公司就會水漲船高，現在是整個產業縮水啊。」宏碁創辦人施振榮說出員工分紅費用化後的產業現實。
不過現實歸現實，講究人才與創新的科技業可不會暫時停止搶人大作戰，而且在費用化後，發放現金更是企業獎勵人才的趨勢。例如，自從鴻海集團董事長郭台銘率先在二年前拿出股票信託孳息，做為因應分紅費用化的「本錢」後。去年，華碩董事長施崇棠，以及創辦人兼副董童子賢和徐世昌也不落人後地拿出股票信託孳息。
而儘管眾家公司紛紛對分紅費用化的因應三緘其口。但產業界包括加薪，以及各式發放獎金的流言始終不斷，看來，分紅費用化後，儘管人力成本「貴」了，但每位員工的「標價」將更清楚！
七月三十日，報紙頭版頭條報導華碩為因應明年起跑的員工分紅費用化新制，自今年下半年起，已開始陸續為員工加薪三成。
報紙開賣到中午，華碩就立刻出面澄清。在證交所的重大訊息公告中，華碩以「並無為因應分紅費用化而擬加薪三成一事」為題，強調「未來整體的員工薪酬規劃，除考量政府相關法令規定外，更會參考產業水準，採取差異化管理，照顧員工福利，通透基本薪資與績效獎勵的實質精神，保持相對競爭力」。
一直以來，員工分紅配股制度，被視為是台灣締造科技產業績效、匯聚一流人才，並打造台灣成為在全球電腦、通訊、半導體擁有一席之地的活泉。
但滋養過無數科技企業，灌溉超過萬名電子新貴的這股活泉，現在卻讓許多企業觀望不前。
包括華碩在內，從半導體到電子業，只要一提到明年開始實施的員工分紅費用化新制，大夥兒你瞧我，我看你，觀望態度立刻浮現，「這種事不需要搶頭香，先看產業龍頭怎麼因應，」一位半導體封測業的高階主管笑著說。
他口中的產業龍頭，當然非台積電莫屬。事實上，在剛剛結束的七月二十六日台積電法人說明會中，台積電財務長兼發言人何麗梅已經成為因應分紅費用化的領頭羊了。
現象一：訂比例並逐季攤提
何麗梅透露，未來台積電每年將提撥稅後純益的一五％，作為員工分紅的費用。同時，明年起，台積電也將逐季攤提員工分紅費用。何麗梅表示，台積電人力大致分為生產行政人員與研發人員。這兩類員工的分紅費用化後，將分別反映在「人事成本」與「研發成本」兩個項目，也就是分別對「毛利率」與「營業利益率」產生影響。
再完善的因應，仍免不了質疑。就有台積電員工私下認為，今年台積電的員工分紅費用化後計算，約占稅後純益的二五％～二六％，因此明年的一五％比例顯然是比今年差。
隨著產業特性的不同，究竟該訂定多少分紅比例成為固定費用？這場即將掀起台灣科技業的變革，已經默默在大老闆和小員工間角力。
原來，過去員工分紅配股，既不成為公司的成本，也不造成員工的賦稅負擔，因此，「肥了員工，瘦了股東」一直是外資對台灣科技股的詬病。
追溯該制度的起因，是在《商業會計法》第六十四條規定，「商業盈餘之分配，如股息、紅利等不得作為費用或損失」，因此，在會計處理上，員工分紅配股就理所當然被視為盈餘分配，而非費用，使得公司實施員工分紅配股時無須負擔任何成本，而員工也不必支付任何費用。
但在明年員工分紅費用化上路之後，台灣科技業勢將變貌。
首先，衝擊最大的就是ＩＣ設計產業。在一向以人為主要營運基礎的ＩＣ設計業，高額的員工分紅，也成為這一行最引以為傲的傳奇。
例如今年六月，以從事網通晶片為主的興櫃ＩＣ設計公司雷凌科技，就在股東會上宣布去年度員工分紅配股高達五九○四張，等於平均每位員工可拿四十八張，若以當天興櫃雷凌收盤價每股三一二元計算，則平均每位員工分紅市值高達近一千五百萬元，遠遠超過產業龍頭聯發科今年發布平均每位員工的八○五萬元分紅市值。
可以確定的是，雷凌的故事不是空前，但在費用化起步後，數千萬的分紅已經絕響。
不過以人為本的ＩＣ設計業，好員工畢竟是競爭力基礎。根據瑞士信貸董事分析師張幸宜的估算，費用化後，依照產業界許多人所估算的不成文心理目標，國內ＩＣ設計業者的員工分紅占稅後盈餘比例，最後應該會落在三成左右。
現象二：競爭力大檢視
分紅費用化後，企業競爭力將更忠實攤在陽光下檢視。今年八月，聯發科財務長暨發言人喻銘鐸在法說會中透露，他也正在密切觀察同業的作法，「包括調整薪資結構、提高員工現金紅利、增加專案獎金等，都是思考方向，」喻銘鐸說。聯發科應會到明年才會有較明確的作法。
激烈的人才爭奪，讓國內ＩＣ設計業員工分紅佔獲利的比例成為大家不輕易亮出的底牌。
思源科技財務長兼發言人吳森田解釋，「現在大家不急著訂出費用比，要做的反而是benchmark競爭對手、投資法人、還有全球的同業的薪資、財務、產品……等等結構，然後用total package的方式檢視，」他透露，其實思源和許多ＩＣ設計公司一樣，早在去年就開始進行同行與產業間的競爭力和薪資結構研究，「我們要了解不同層次的員工在外面的薪資水平，」吳森田說，「不然員工一定會動的啦！」
未來，科技業會更細膩地掌握員工產值、薪資與競爭力的連動關係。
現象三：汰弱扶強時代來臨
費用化後，好公司因此更凸顯。張幸宜舉例，像聯發科、聯詠，這種員工分紅一向僅佔獲利三至二成的好體質公司，在展望年平均市場成長率達一五～二五％，而且獲利年年成長下，受到費用化的影響就很輕微，「好公司有本錢照顧自己的員工，」張幸宜說，某些規模屬於中小型、獲利不佳的ＩＣ設計公司，才最令人擔心。
長期研究台灣ＩＣ設計產業的張幸宜觀察，過去國內ＩＣ設計公司的員工分紅，平均約占稅後盈餘比率的四成以上，因此，一旦員工分紅費用化上路後，要保有既有的優秀人才團隊，就不能降薪，至少要保有和往年一樣的三到四成水準。
「如此可以預見每家公司的獲利恐怕會稀釋三到四成。」張幸宜說。但她也補充，其實過去許多外資在評價個股時，都已經逕自做一份「員工分紅費用化」的財報，基本上對外資影響不大，「我們心裡很清楚過去哪些個股帳面掛著ＥＰＳ（每股稅後盈餘）四、五元，但實際上卻在虧損邊緣，」張幸宜一語道出費用化後，優劣立判的實況。
「這是一個讓管理者思考他公司的ratio（財務比率）的好機會。」張幸宜說，一旦員工分紅費用化後，「就等於產業間多了一面照妖鏡，」她形容，會放大好的公司和差的公司競爭的差距，「汰弱扶強吧。」她笑著說。
現象四：稀釋獲利短空長多
根據美林證券研究在去年八月做的研究，如果以二○○五年十二個月均價計，上市公司員工分紅認列為費用後，整體上市公司獲利將因此下降一四％，其中，更以電子業的獲利稀釋結果最為慘烈，上市電子業獲利將縮水二七％。
悲觀背後的樂觀。儘管看似費用化後電子股獲利失血高達三成，但還是有業者老神在在地表示，靈活的台商一向最會針對時勢出招，「放心！現在到明年的第一季，企業界肯定會有一連串讓人目不暇給的配套因應措施出籠。」這位長年駐在上海的台商高階主管意有所指地說。
事實上，在二○○六年九月，金管會同意企業可將買回庫藏股轉換給員工，以及員工認股權證可低於市價後，員工分紅費用化對獲利的稀釋程度在外資眼裡已經大幅降低了。
今年初，摩根士丹利台股研究部主管何資文在研究報告裡就指出，費用化後，台灣上市電子股的平均稀釋率約為六％，不像先前評估的動輒二○％以上。
現象五：離職潮
隨著費用化而起的，還有一波員工離職異動潮。
「這是『Yes or No.』的問題，」張幸宜表示，放眼台灣科技業，「真的還有那麼多好公司讓你選嗎？」她反問，尤其當員工分紅費用化起跑後，「曾經造就數以萬計的電子新貴景況，已成過往雲煙。」她認為，尤其習慣在ＩＣ設計產業內享受每年高達數百萬、甚至千萬元分紅的工程師們，在思考異動前，都該先認真改變想法。
花旗環球證券硬體首席分析師楊應超則表示，伴隨著員工分紅費用化來臨的，必定有一場台灣科技產業高階主管的「大風吹」，「這是一個企業與員工談重新綁約的時刻，也是員工尋找新約的機會。」楊應超說。
無論異動景況如何，費用化啟動之際，也不失為一掃科技業「向錢看」陋習的良機。根據清華大學社會學研究所長吳泉源在《扭曲的「科技新貴」神話》一文中，就直指台灣一千多家上市（櫃）公司中，過去就有五％的公司員工領走了八○％的分紅，吳泉源忿忿地寫道：「科技界『逐股票而居』、惡性挖角的風氣早就已然成形。」
不過，也因為費用化的時代來臨，跳槽也變得不再隨心所欲。「現在不是跳不跳的問題，也不是到新的公司就會水漲船高，現在是整個產業縮水啊。」宏碁創辦人施振榮說出員工分紅費用化後的產業現實。
不過現實歸現實，講究人才與創新的科技業可不會暫時停止搶人大作戰，而且在費用化後，發放現金更是企業獎勵人才的趨勢。例如，自從鴻海集團董事長郭台銘率先在二年前拿出股票信託孳息，做為因應分紅費用化的「本錢」後。去年，華碩董事長施崇棠，以及創辦人兼副董童子賢和徐世昌也不落人後地拿出股票信託孳息。
而儘管眾家公司紛紛對分紅費用化的因應三緘其口。但產業界包括加薪，以及各式發放獎金的流言始終不斷，看來，分紅費用化後，儘管人力成本「貴」了，但每位員工的「標價」將更清楚！
2007年9月7日 星期五
如何用更少人做更多業績
轉載《如何用更少人做更多業績》
一九九五年的一個夏日午後，史戴爾休閒渡假中心(Scottsdale Plaza Resort)的十一位銷售專員以及八位電話行銷專員，正緊張地等待新老闆佛斯特（Toe Forster）的第一次正式會議。佛斯特終於開口說話了。我們將會有一些改變：
第一、從明天開始，我希望在早上六點半以前看到你們在辦公室出現。因為當你們在八點半到達辦公室的時候，東岸的客戶大概都已經要去吃午餐了。
第二、目前平均每天二十二通的行銷電話太低了，新的目標是每天一百通電話。這是很簡單的邏輯，越多的嘗試會帶來越多的機會與生意。
第三、如果任何人沒有辦法適應我的新規則，他隨時都可以離開。我想，我們並不需要這麼多人。兩年後，當初參與這場會議的員工，目前只有四位還留在史戴爾休閒渡假中心。但佛斯特雖然裁減了三分之一的員工，卻在兩年之後，增加了幾乎一倍的銷售業績。度假中心的訂房率也增加了百分之七十四。很多人都很好奇，佛斯特做了什麼事，才能創造這樣的奇蹟。其實，佛斯特的策略很簡單，他重新定位他的主要客戶群。他重視大公司、團體旅客的商業會議、活動，因為這樣不但可以增加住房率，還可以提高渡假中心會議場地、餐廳的使用率。來舉行大型會議的公司客戶，所使用的餐廳、會議場地以及休閒設備的比例，比一般單獨旅遊的客人大得多，因此利潤也可以呈倍數地增加。統計分析顯示，該渡假中心的利潤有百分之八十六來自團體旅客的貢獻。不僅如此，佛斯特為了提高渡假中心的專業形象，設置了一個新部門，有八位會議規劃人員，專門為團隊旅客規劃他們所需要的整體行程。從會議場地的安排、簡報設施的設置、餐點，乃至戶外騎馬的活動，都替客戶做最貼切的規劃。藉由這樣的安排，客戶不但可以得到周延的服務，也可以節省很多時間。即使渡假中心沒有辦法挪出合適的房間與設施，規劃人員也會提供客戶幾個鄰近飯店的替代方案。佛斯特相信，如此設身處地為客戶服務之後，即使這個客戶今年沒有能夠來到渡假中心，等到他下一次想起，需要一個會議場所或渡假活動的時候，一定會先考慮史戴爾休閒渡假中心的。除此之外，佛斯特聘雇了一些充滿幹勁的新鮮人。佛斯特的原則是從不向其他同業的銷售人員挖角，他希望挑選沒有經驗的新進職員，只要是充滿強烈的鬥志與積極的態度，都可以替渡假中心帶來足夠的業績與利潤。此外，他還提高銷售人員的紅利。只要達到業績目標，所能拿到的紅利就會呈倍數地增加。這兩年下來，史戴爾休閒度假中心的銷售人員平均待遇遠高於業界的水平。事實上，有好多位銷售人員都領到了幾乎加倍的績效獎金。所以，即使人員變少了，整個公司的銷售業績仍然保持大幅的成長。這就是佛斯特用更少人，獲得更多業績的祕訣。
一九九五年的一個夏日午後，史戴爾休閒渡假中心(Scottsdale Plaza Resort)的十一位銷售專員以及八位電話行銷專員，正緊張地等待新老闆佛斯特（Toe Forster）的第一次正式會議。佛斯特終於開口說話了。我們將會有一些改變：
第一、從明天開始，我希望在早上六點半以前看到你們在辦公室出現。因為當你們在八點半到達辦公室的時候，東岸的客戶大概都已經要去吃午餐了。
第二、目前平均每天二十二通的行銷電話太低了，新的目標是每天一百通電話。這是很簡單的邏輯，越多的嘗試會帶來越多的機會與生意。
第三、如果任何人沒有辦法適應我的新規則，他隨時都可以離開。我想，我們並不需要這麼多人。兩年後，當初參與這場會議的員工，目前只有四位還留在史戴爾休閒渡假中心。但佛斯特雖然裁減了三分之一的員工，卻在兩年之後，增加了幾乎一倍的銷售業績。度假中心的訂房率也增加了百分之七十四。很多人都很好奇，佛斯特做了什麼事，才能創造這樣的奇蹟。其實，佛斯特的策略很簡單，他重新定位他的主要客戶群。他重視大公司、團體旅客的商業會議、活動，因為這樣不但可以增加住房率，還可以提高渡假中心會議場地、餐廳的使用率。來舉行大型會議的公司客戶，所使用的餐廳、會議場地以及休閒設備的比例，比一般單獨旅遊的客人大得多，因此利潤也可以呈倍數地增加。統計分析顯示，該渡假中心的利潤有百分之八十六來自團體旅客的貢獻。不僅如此，佛斯特為了提高渡假中心的專業形象，設置了一個新部門，有八位會議規劃人員，專門為團隊旅客規劃他們所需要的整體行程。從會議場地的安排、簡報設施的設置、餐點，乃至戶外騎馬的活動，都替客戶做最貼切的規劃。藉由這樣的安排，客戶不但可以得到周延的服務，也可以節省很多時間。即使渡假中心沒有辦法挪出合適的房間與設施，規劃人員也會提供客戶幾個鄰近飯店的替代方案。佛斯特相信，如此設身處地為客戶服務之後，即使這個客戶今年沒有能夠來到渡假中心，等到他下一次想起，需要一個會議場所或渡假活動的時候，一定會先考慮史戴爾休閒渡假中心的。除此之外，佛斯特聘雇了一些充滿幹勁的新鮮人。佛斯特的原則是從不向其他同業的銷售人員挖角，他希望挑選沒有經驗的新進職員，只要是充滿強烈的鬥志與積極的態度，都可以替渡假中心帶來足夠的業績與利潤。此外，他還提高銷售人員的紅利。只要達到業績目標，所能拿到的紅利就會呈倍數地增加。這兩年下來，史戴爾休閒度假中心的銷售人員平均待遇遠高於業界的水平。事實上，有好多位銷售人員都領到了幾乎加倍的績效獎金。所以，即使人員變少了，整個公司的銷售業績仍然保持大幅的成長。這就是佛斯特用更少人，獲得更多業績的祕訣。
有感體驗，品牌攻心
轉載《有感體驗 品牌攻心》
過去「市場占有率」（Market Share）是決定商品成敗的重要指標，如今強調「產品必須要有態度」的「心靈占有率」（Mind Share），逐漸成為產品銷售致勝關鍵，也成為品牌行銷應重視的新方向。
近來積極鼓吹「美感創新」觀念的東吳大學社會學系副教授劉維公表示，「心靈占有率」指的是產品的心靈訴求得到消費者的支持程度，心靈代表的是態度、價值觀或生活哲理等的統稱。
「心靈占有率」打破我們對消費行為的傳統看法。傳統上認為，消費者是用功能層次，來判斷商品值不值得購買；但現在的消費者則是愈來愈傾向從心靈層次去判斷，商品值不值得購買。
劉維公說，台灣長久以來的產業發展，科技創新表現不差，但美感創新卻不足，過去企業重視市場占有率，但就算贏得了市占率，毛利率還是很低，因此，必須轉向心靈占有率思考，才能提高獲利，贏得消費者的心。
會說故事的產品 最能打動人心
「有故事的產品」大行其道，就是「心靈占有率」重要性與日俱增的一個例證。
魔戒、哈利波特、神鬼奇航、巫毒娃娃等，都是透個故事帶動產品銷售；媒體報導「小如家的山藥」後，2萬斤的山藥很快就銷售一空，靠的也是「山藥不再是山藥，而是『有故事的產品』」的魔力。
劉維公再舉電視廣告為例，曾有汽車廣告結合星座的特質，強調不同星座的人如何與愛車互動，例如處女座的人連標誌都會擦得亮晶晶的。也是處女座的劉維公表示，他絕對不會這樣對待車子，但他也不得不承認，這個通俗又親切的訴求，讓汽車不再是汽車，反而充滿人性，「所以，現在的品牌行銷，不能再只是創造知名度，而是要能感動人心。」
現代消費者也很容易受到生活理念召喚，而心嚮往之，因此，提出生活理念，是提升心靈占有率的有效方式。
生活理念獲認同 贏得品牌信徒例如，近年來蔚為風潮的樂活（LOHAS），追求的是健康且永續的生活方式。強調平靜、不慌忙、有耐心、質重於量的「慢活」生活形態，也有不少信徒。
劉維公觀察指出，為了提高心靈占有率，很多產品的廣告不再強調產品功能或企業標誌，而是產品的態度。
以已賣出12.5萬只的單身戒為例，其創辦人沃貝克創業不過兩年，但靠著產品的話題性，締造銷售佳績。這個產品的態度是，「為什麼單身不能快樂，為什麼不能有一個東西顯示單身的快樂？」
明日博物館展出的the Flow market，把展場布置成超市，販賣標示「關掉電視」、「更好的明天」、「四分之一無條件的愛」等不同價值的空罐子，猶如「心靈超市」。
劉維公指出，商品要提高「心靈占有率」，必須主張更優質的生活方式，讓消費者認同這個態度，因此，靠的不只是差異性，而是優惠（先）性，也就是讓消費者在同類商品中，會想要優先選擇。
品牌如果沒有故事、缺乏美感元素，很難引起消費者的心靈共鳴。「未來的社會，『價值觀』是最缺的商品。」劉維公認為，Nike 的「Just do it」就是一個經典案例。
提升消費者體驗 墊高品牌價值他指出，Nike透過全球分工，創造新產品美學，讓球鞋不再只有功能，而是展現生活哲學的商品。此外，Nike的品牌價值不只與明星運動員的傳奇結合，也與一般人的努力、專注結合，建構品牌的態度；顯示強調「心靈占有率」不是不重視品質或功能，而是提升消費者的體驗經驗，不斷墊高品牌價值」。
以手機的換機潮為例，多半不是因為科技功能更新，而是因為體驗不同，產品是否夠酷、夠美，才是促成消費者換機的主因。
未來行銷品牌更要思考的是，能否創造消費者想要的體驗，以及哪些族群會受到感動，如此才有可能提升商品在消費者心目中的「心靈占有率」。
過去「市場占有率」（Market Share）是決定商品成敗的重要指標，如今強調「產品必須要有態度」的「心靈占有率」（Mind Share），逐漸成為產品銷售致勝關鍵，也成為品牌行銷應重視的新方向。
近來積極鼓吹「美感創新」觀念的東吳大學社會學系副教授劉維公表示，「心靈占有率」指的是產品的心靈訴求得到消費者的支持程度，心靈代表的是態度、價值觀或生活哲理等的統稱。
「心靈占有率」打破我們對消費行為的傳統看法。傳統上認為，消費者是用功能層次，來判斷商品值不值得購買；但現在的消費者則是愈來愈傾向從心靈層次去判斷，商品值不值得購買。
劉維公說，台灣長久以來的產業發展，科技創新表現不差，但美感創新卻不足，過去企業重視市場占有率，但就算贏得了市占率，毛利率還是很低，因此，必須轉向心靈占有率思考，才能提高獲利，贏得消費者的心。
會說故事的產品 最能打動人心
「有故事的產品」大行其道，就是「心靈占有率」重要性與日俱增的一個例證。
魔戒、哈利波特、神鬼奇航、巫毒娃娃等，都是透個故事帶動產品銷售；媒體報導「小如家的山藥」後，2萬斤的山藥很快就銷售一空，靠的也是「山藥不再是山藥，而是『有故事的產品』」的魔力。
劉維公再舉電視廣告為例，曾有汽車廣告結合星座的特質，強調不同星座的人如何與愛車互動，例如處女座的人連標誌都會擦得亮晶晶的。也是處女座的劉維公表示，他絕對不會這樣對待車子，但他也不得不承認，這個通俗又親切的訴求，讓汽車不再是汽車，反而充滿人性，「所以，現在的品牌行銷，不能再只是創造知名度，而是要能感動人心。」
現代消費者也很容易受到生活理念召喚，而心嚮往之，因此，提出生活理念，是提升心靈占有率的有效方式。
生活理念獲認同 贏得品牌信徒例如，近年來蔚為風潮的樂活（LOHAS），追求的是健康且永續的生活方式。強調平靜、不慌忙、有耐心、質重於量的「慢活」生活形態，也有不少信徒。
劉維公觀察指出，為了提高心靈占有率，很多產品的廣告不再強調產品功能或企業標誌，而是產品的態度。
以已賣出12.5萬只的單身戒為例，其創辦人沃貝克創業不過兩年，但靠著產品的話題性，締造銷售佳績。這個產品的態度是，「為什麼單身不能快樂，為什麼不能有一個東西顯示單身的快樂？」
明日博物館展出的the Flow market，把展場布置成超市，販賣標示「關掉電視」、「更好的明天」、「四分之一無條件的愛」等不同價值的空罐子，猶如「心靈超市」。
劉維公指出，商品要提高「心靈占有率」，必須主張更優質的生活方式，讓消費者認同這個態度，因此，靠的不只是差異性，而是優惠（先）性，也就是讓消費者在同類商品中，會想要優先選擇。
品牌如果沒有故事、缺乏美感元素，很難引起消費者的心靈共鳴。「未來的社會，『價值觀』是最缺的商品。」劉維公認為，Nike 的「Just do it」就是一個經典案例。
提升消費者體驗 墊高品牌價值他指出，Nike透過全球分工，創造新產品美學，讓球鞋不再只有功能，而是展現生活哲學的商品。此外，Nike的品牌價值不只與明星運動員的傳奇結合，也與一般人的努力、專注結合，建構品牌的態度；顯示強調「心靈占有率」不是不重視品質或功能，而是提升消費者的體驗經驗，不斷墊高品牌價值」。
以手機的換機潮為例，多半不是因為科技功能更新，而是因為體驗不同，產品是否夠酷、夠美，才是促成消費者換機的主因。
未來行銷品牌更要思考的是，能否創造消費者想要的體驗，以及哪些族群會受到感動，如此才有可能提升商品在消費者心目中的「心靈占有率」。
訂閱：
文章 (Atom)
家庭和職場中似乎隱含高深學問，人在江湖，不用心是不行的，偶而遇上好文章，忍不住想要分享有緣人。(Susan Lin)