辦公室省電大作戰

轉載 《辦公室省電大作戰》文◎蕭西君

今年夏天，走進任何一家台新銀行，不難發現，原本西裝筆挺的服務人員，紛紛脫下外套與領結，改換上一身輕便涼爽的服裝。

可別以為台新的員工忘掉了辦公室服裝禮節，這可是台新金控響應經濟部能源局推動“夏日節能運動”的結果。今年6月1日起，台新金控為了響應政府環保運動，推出“夏日輕裝Cool Biz”活動，男性員工一律不打領帶、卸下西裝，並且將原本設定24～25°C的辦公室空調，調整到26～28°C，以節約電力。

隨著全球暖化，油價與電費不斷調漲，夏季工業用電據稱將增加10%，為了降低辦公室開銷，政府與企業均絞盡腦汁，展開辦公室節能大作戰。

夜間照明 限時供應在所有的節能項目中，電費的成本往往最高，“電梯從1樓到59樓，跑一趟就是1塊錢。”台北101金融大樓協理楊文琪提出實際數據，台北101夏季電費，平均一個月就要800多萬。

不過，比起去年，台北101的辦公室人口成長一倍，電費卻未成長，其中一項秘密武器在高科技。

以智慧型大樓聞名的台北101，運用雙層隔熱玻璃，玻璃內有惰氣，可以阻絕一半以上高樓吸收的紫外線和熱氣。並另有能源控制管理系統，啟動空調主機，就會自動感應溫差，保持固定的空間溫度。

但是，真正節省電費的祕訣在於使用習慣。比如廁所燈光以及梯廳，夜間7點半以後，如果有人使用，每次只會亮燈15分鐘，之後就自動熄滅，等到下一個使用者再開啟。台北金融大樓也鼓勵租戶，若租兩層空間以上，可以開放樓梯間，多爬樓梯，盡量少用電梯。“我們希望在效率和節能間取得平衡，”楊文琪說。

讓員工辦公地點集中
今年度獲頒經濟部“節約能源績優傑出獎”的遠傳電信，則是傳統商業大樓的範例。“我們的基礎設備未必是最理想的，但我們會根據環境進行微調，”遠傳電信設施暨行政管理部協理朱志寬說。

堪稱電費大戶的遠傳電信，年度電費高達6億元，從92年起，遠傳就開始進行節能方案，並逐年發展改善計畫。

遠傳將公司用電分成設施行政部、基地台、門市以及機房網路部等區塊，找出哪個部門電費使用百分比最高，然後從系統面著手，訂出每個不同地點的“最適費率”。

設施行政部也會進一步協助，教導員工怎樣使用、保養電器用品最不耗能。遠傳設施行政部就曾經拍攝過一支VCD帶，教導門市人員如何將空調濾網拆下來清洗、裝回。

“節能不用花大錢，而是做必要的改變即可。”朱志寬舉例，遠傳有一個50多坪的倉庫，原本全面使用空調，但是評估過使用人數後，決定將倉庫隔間，讓倉管人員集中在10來坪的辦公空間，其他區域則不開空調。

節能不用花大錢
台新金控也是同樣的作法，“我們會根據人員集中程度，決定該區空調開幾度。”台新金控行政處處長兼總務部主管凌忠信舉例，一般營業場合因為人多，台新不會提高空調溫度，但只要是二樓以上、少人出入的公共空間，就關掉空調；而台新金控新大樓梯廳，也因為氣溫涼爽，測試過後，已經全面不開冷氣。

在停車場區域，電燈開關則設定為開1／3、開2／3、全開等模式，比如早上7點～7點半只開1／3的燈源；7點半～8點開2／3燈源；上下班人多時段才全開；到了深夜則僅開小燈。

台新金控也將燈管全面改成省電式的T5燈管。此外，也在空調、燈光等開關旁，用鮮明的紅、黃、綠色貼紙，標示開關的時間。紅色表示24小時都不關，黃色代表3點半以後關掉，綠色則表示最後一個離開的人要關。

漸進式養成員工習慣
節電措施最困難的部分在於員工反彈，為了降低抗拒，台新金控採用“漸進式”的作法。空調第一天調升1度，先觀察員工有沒有反應，如果溫度感覺上差異不大，隔一天再調升1度。“這就好像冷水煮青蛙一樣，”凌忠信比喻道。

省電節能都只能宣導鼓勵，不能強迫員工，遠傳多次舉辦“節能徵文比賽”；並且在辦公室張貼節能海報；每逢週一和週五，遠傳會透過廣播，提醒員工在中午午休時間，順手關掉電源。“午休關燈不見得有省電效益，但是，這是為了讓節能落實到生活中。”朱志寬說。

辦公室省電小撇步
◆夏季員工制服，由西裝改為輕便服裝
◆改裝隔熱玻璃與省電燈泡
◆辦公室冷氣溫度設定，調高到26～28°C
◆每天不同的上班時段，設定不同的冷氣與電燈開啟比例
◆人員集中辦公，集中提供冷氣

快樂其實是一種習慣

網路文章分享_快樂其實是一種習慣

一個好的習慣養成需要21天,一個壞習慣卻是無形中就養成;快樂其實是一種習慣,對啊!如果你也有時候跟我一樣,覺得生活很累,那我想讓我們來改變自己的心態,心態變,習慣就會變,個人之命運亦隨之轉變!!

快樂其實是一種習慣一大早，我跳上一部計程車，要去台北郊區做企業內訓。因正好是尖峰時刻，沒多久車子就卡在車陣中，
此時前座的司機先生開始不耐地嘆起氣來。隨口和他聊了起來：「最近生意好嗎？」後照鏡的臉垮了下來，聲音臭臭的：
「有什麼好？到處都不景氣，你想我們計程車生意會好嗎？
每天十幾個時，也賺不到什麼錢，真是氣人！」嗯，顯然這不是個好話題，換個主題好了，我想。於是我說：「不過還好你的車很大很寬敞，即便是塞車，也讓人覺得很舒服……」
他打斷了我的話，聲音激動了起來：
「舒服個鬼！不信你來每天坐12個小時看看，看你還會不會覺得舒服！？」接著他的話匣子開了，抱怨政府無能、社會不公，所以人民無望。
我只能安靜地聽，一點兒插嘴的機會也沒。

兩天後同一時間，我再一次跳上了計程車，再一次地要去郊區同一家企業做訓練，然而這一次，卻開啟了迥然不同的經驗。
一上車，一張笑容可掬的臉龐轉了過來，
伴隨的是輕快愉悅的聲音：「你好，請問要去哪裏？」真是難得的親切，我心中有些訝異，隨即告訴了他目的地。他笑了笑：「好，沒問題！」
然而走沒兩步，車子又在車陣中動彈不得了起來。前座的司機先生手握方向盤，開始輕鬆地吹起口哨哼起歌來，顯然今天心情不錯。
於是我問：「看來你今天心情很好嘛！」他笑得露出了牙齒：「我每天都是這樣啊，每天心情都很好。」「為什麼呢？」我問：「大家不都說景氣差，工作時間長，收入都不理想嗎？」司機先生說：「沒錯，我也有家有小孩要養，所以開車時間也跟著拉長為12個小時。
不過，日子還是很開心過的，我有個祕密……」
他停頓了一下：「說出來先生你別生氣，好嗎？」
當然好，只要是快樂的祕密，我這個念過心理學的都感興趣。
他說：「我總是換個角度來想事情。例如，我覺得出來開車，其實是客人付錢請我出來玩。
像今天一早，我就碰到像你這樣的先生，
花錢請我跟你到陽明山去玩，這不是很好嗎？等下到了陽明山，
你去辦你的事，而現在是花季，我就正好可以順道賞賞花，抽根菸再走啦！」
他繼續說：「像前幾天我載一對情侶去淡水看夕陽，
他們下車後，我也下來喝碗魚丸湯，擠在他們旁邊看看夕陽才走，
反正來都來了嘛，更何況還有人付錢呢？」
漂亮！多精采的一個祕密！
我突然意識到自己有多幸運，一早就有這份榮幸，
跟前座的EQ高手同車出遊，真是棒極了。
又能坐車，心情又開心，這樣的服務有多難得，
我決定跟這位司機先生要電話，以後再邀他一起出遊。
接過他名片的同時，他的手機鈴聲正好響起，
有位老客人要去機場，原來喜歡他的不只我一位，
相信這位EQ高手的工作態度，不但替他贏到了心情，也必定帶進許多生意。
快樂其實是一種習慣心理學家發現，快樂其實是一種習慣，不管大環境怎麼變，EQ高手的快樂決心是不會改變的。當我們能換一種心態去看待自己的工作，
並帶著遊戲般的愉快心情面對工作，
你會發覺自己的內在能量強大許多，
抗壓應變的功力也因此大為增進，
而這，也正是貫徹快樂決心的漂亮做法。我自己就常覺得，工作其實是一種偽裝，讓我有很好的藉口及機會，能因著演講及各種活動，
去認識許許多多有趣精彩的人，這不是很過癮嗎？（更何況，往往還有人付錢呢！）。

往上提升你的領導層級

轉載《往上提升你的領導層級》

很多人都知道這是一種什麼滋味，每天早上拖著沈重的步伐去上班，原因是他們有一個爛主管，工作對他們而言，真不是件好玩的事。這樣的企業主管就是知名管理書籍作者麥斯威爾（John C. Maxwell）所定義的■第一級主管，也就是最低階層的主管。一個企業是不是由第一級主管所領導，其實很容易觀察。這一類企業的價值是：我們是老板，你們不是。員工跟隨主管工作，只是因為他們別無選擇。這一類的企業下班時間若是五點，四點三十分時，員工就收好桌上的工作，四點五十五分已穿好球鞋準備去運動，五點一到，大家就走人。他們不願意在公司內多留一分鐘，他們只求留住工作，不會賣力為公司打拼。
相反地，有效率的主管懂得學習與成長，讓自己的影響力擴大，讓自己的領導層級往上提升為：■第二級：員工跟隨第二級主管的原因是他們想要。這一級的主管已與員工建立一點關係，員工也感受到一點工作熱誠與活力，他們不會在四點五十五分時穿好球鞋。
■第三級：員工跟隨第三級主管的原因是，他們了解到主管為企業的付出，企業內已建立起一些動能。
■第四級：員工跟隨第四級主管，是因為他們了解到主管為他們的付出。這類領導人知道如何培養員工。忠誠度在這一個層級產生，因為這類主管讓他的員工變得更好。
■第五級：員工跟隨第五級主管，是因為主管這個人，以及他所代表的價值。這一級的主管花很多年的時間，培養員工與建立組織。問題是，很多主管很難突破第一級。近日，麥斯威爾接受艾莫里商學院網路知識報（Knowledge@emory）的訪問時表示，讓人驚訝的是，很多人覺得到了第一級已是頂點了。

麥斯威爾指出，企業主管要突破第一級，邁入更高層級，就要做好四件事：
與人和諧相處、促進團隊合作、維持良好態度，特別是在艱困的處境時，以及有效領導。

與員工有良好關係很重要，因為，是人在領導人，不是企業在領導人。
你很少看到成功領導人和員工的關係惡劣。
另外，成功領導人在歷經困境，特別是財務困境時，都還能保有良好的態度。
任何人在一切順利時，都能有良好的態度，但是困境時就很難了。
成功與不成功領導人的差異就在這裡。
成功領導人要如何培養員工？
麥斯威爾指出，首先，領導人要能了解員工的價值，發展員工的優勢，而不是設法修補員工的缺點。因為，就算經過改善，員工在原本較弱的領域，也只能做到差強人意，還不如找出員工的優點，好好發展他的長處。

主管要懂得栽培自己

轉載《主管要懂得栽培自己》

今天你獲得升遷了，往公司高階主管的金字塔頂端又邁進了一步；上個月公司遭到購併，你的主管職務與新公司的同事重複，公司考慮要將你調到其他部門；從下個星期開始，你不再是地方分公司的主管，老闆要把你調到總部去磨練……。在這些事業生涯發展的轉折點，你必須為自己設想，你可能需要的發展訓練。
兩位企管顧問日前在美國商業週刊上指出，主管在思考栽培自己的計畫時，需要注意以下十點：1.評估公司目前的情況：有些公司擁有完整的主管發展系統，有些公司則是什麼都沒有。主管在思考栽培自己的計畫時，第一步要做的，就是先了解公司目前的情況為何。
2.展現自己的潛力：主管應該積極展現出潛力與企圖心，才比較可能爭取到被公司栽培的機會。坐下來認真為自己擬出一個清晰、充滿熱情、實際可行的計畫。
3.讓公司看得到報酬：培養主管人才的費用並不便宜，但是如果培養成功，公司獲得的報酬會很豐碩。實際指出受到栽培的自己，能夠如何為公司貢獻，以及這些貢獻對公司現在與未來的影響，給予公司充足的理由投資自己。
4.現在立刻採取行動：不要等到發現自己的能力不足以應付目前的職務之後，才尋求幫忙。在問題發生之前，比在問題發生之後尋求幫忙，比較能夠獲得公司的的諒解與資源。
5.設定目標：有些主管利用訓練機會來發掘自己其他的才能，有些主管則是藉機改進自己一向的缺點。發展訓練計畫必須有一個明確的目標。
6.不要想包山包海：縮小學習的範圍，通常一到三個學習重點是最有效率的。可以把學習分成短、中、長期的重點。一次想要學太多，只會增加失敗的機率。
7.接受別人的意見：如果別人告訴自己，你欠缺團隊合作或者領導的技巧，聽起來當然不舒服，尤其對於自視甚高的人才來說，更是難以接受。不過，廣納別人的回饋，會讓自己的計畫更切中實際。
8.可信度與彈性是兩大標準：挑選訓練時，無論是提供發展訓練的公司，或者是個人，都以可信度與彈性為兩大選擇標準。在可信度方面，確定對方擁有可以協助你達到目標的專業技能；在彈性方面，確定對方願意針對你的特殊需求量身打造課程，包括是否願意配合你的時間。
9.考慮替代做法：如果自己的時間，或者公司的經費不允許，栽培自己的計畫不見得要因此中斷，而應該尋找替代做法。例如，坐下來跟公司的人力資源部門討論，自己可以參與哪些專案，或者增加哪些職責，從實務中累積自己想要培養的技能經驗。
10.真的全心投入：如果本身沒有十足投入，再好的計畫都不可能有成果。

完善教育訓練也可吸引人才

轉載《完善教育訓練也可吸引人才》

楊嘉瑾/口述；李洵穎/整理
半導體業需要人才，近年來常喊人才荒，找人難，要找有經驗的人更難，尤其是和技術相關的人才通常都是業者缺乏的人。以測試設備業為例，由於機台複雜，還要幫客戶做到最經濟的設計，通常這類業務的學習曲線很長，並不像作業員很簡單容易上手，也不是上課1週後可以拿到證書那麼簡單。

更嚴重的，一旦客戶需求很多，但卻因人才不足，無法滿足所有客戶的需要，此時若才要開始花個1~2年的時間訓練，一定會錯失商機，這是多麼得不償失！

依過去的經驗來說，包括系統、無線 RF、軟體的人才都很難找，EDA Tool的人才也很缺乏，這些都是屬於學習曲線較長的行業，反而是SOW(Statement of Work)定義很清楚的工作，這類人才比較容易找。

專業工程師培養不易 促使半導體測試學院計畫進行
以半導體行業而言，測試是供應鏈中最後的階段。經過設計、晶圓製造、切割、封裝，測試是最後的把關，一旦IC裝進系統內，結果不能運轉(work)，對於公司商譽、成本等都會有很大影響，因此測試很重要。尤其最近IC愈做愈小、愈精密，測試機台的特性也隨之愈來愈多。

另外，消費性產品的平均單價愈降愈低，比如手機、iPod等，晶片價格走滑，而測試也是成本的一環，測試成本也要隨著客戶要求而降低。

通常測試廠客戶的上游客戶要求降低每小時測試價格(hourly rate)愈來愈低，工程人員幫助客戶讓測試機台順利運轉，就等於替客戶印鈔票。但測試費用太貴或測試時間太長都不行，所以工程師一定要幫客戶把機台設計得最精簡，讓測試時間及流程都恰到好處，良率要好，客戶才會滿意。

所以要培養專業人才，不僅工程師要熟悉機台，也要了解客戶的應用領域，因為每個客戶的應用領域不同，必須測試的項目也會不一樣。測試機台的人除了要深入了解機台之外，也要了解客戶的專業領域，工程師要有專業的View，也要有廣度。如果工程師文武皆備，不但專業功力強，對生意的掌握度及對客戶的態度很好，業者才會更有競爭力。而工程師通常最快1年才能獨立作業，業者必須思考要用什麼方法讓員工更快上線，因此才會有半導體測試學院的投資計畫。

依照學院的課程安排，4~6個月的時間學習理論及熟悉產品，再來是提供價值約新台幣3,000萬元的實機供學員操作。至於老師是資深工程師及產品經理(PM)，他們對產品有較先進的了解，可以讓學員更快上線。接著再安排on job訓練，讓學員將理論化為實務。

培訓人才成效佳 進而推廣至客戶
曾經將訓練完的學員派至客戶端服務，原本客戶不甚高興，因為派去服務的學員太年輕，直覺他沒經驗，沒想到該名學員工作認真，讓客戶印象轉好，現在回頭要學院幫忙訓練他們的員工。目前半導體測試學院第1次和客戶端合作，由客戶派來員工接受訓練，預計10月開始，因此學院目前接受的學生已不是只有內部員工，還有來自客戶端的員工。

對惠瑞捷而言，和客戶共同訓練員工有個更大的好處，客戶將對測試機台更為熟悉，產品忠誠度提高，其員工接受訓練後，素質也夠，能夠幫客戶解決測試的問題，可謂一舉兩得。

半導體測試學院原本先招收從大陸地區研究所畢業的學生，目前從半導體測試學院「畢業」的學員已有60位，派到世界各地都有很好的表現。實施成效不錯，未來打算將培訓範圍擴大至亞洲其它地區及客戶端，在美、歐、日等地區也會以這種方式徵招人才、培訓計畫。因為半導體有很大的人才需求，有經驗的人難找，對畢業生而言，他們也有很多選擇，對他們而言，公司要能提供好的訓練及好的環境，讓他們在2年內接觸在亞洲甚至其他地區，這是很難得的機會。

外商重視培訓計畫 吸引人才關鍵
台灣地區從設計到製造，供應鏈完整，而美國地區有很多IDM及設計公司，所以這些亞洲工程師在大陸訓練完畢之後，再派去歐洲和RD共同研發案子。對學員而言，不僅可以建立人脈，建立自己的能力，國際觀也廣泛許多，附加價值提升不少。

以外商而言，雖無法提供股票之類來吸引人才，但從另一個角度來說，公司是否重視人才培訓，願意且能夠提供多少資源，在1~2年內能夠讓新人真正上線，並且公司提供外駐機會，以增加國際觀及建立人脈機會，這些應該都是吸引力。有時外商對員工訓練的投資比硬體的金額還多。

楊嘉瑾在2年前進入惠瑞捷(Verigy)擔任亞太服務事業總經理，曾任禾翔、陽慶擔任總經理職，並服務於AT&T 7年，其為台大電機系畢業，並取得美國麻州大學電機所碩士及倫斯勒理工學院(RPI)博士。

人找事，事找人，怎樣的抉擇最聰明？

轉載 《人找事，事找人，怎樣的抉擇最聰明？》

讓個人的能力特質和工作相符，是員工、主管和企業組織最大的共同利益；這種三贏組織，不但贏得效率、品質，更能贏得立於不敗的競爭優勢。在職場上有12項執行技能有助於完成工作，如果以這12項技能來解釋生而有別，那就表示在人成年之後，通常會有2到3個領域是自己天生就擅長的。只要妥善規畫再加上一點運氣，大概就可以讓自己的職涯更順利，發揮自己的強項，讓弱項的影響減到最低。

◎找出個人的強項與弱項

如何評量自己在12項領域中各項技能的能力高低，並且勾勒出個人的技能組合，方式如下：每項技能都有5個題目，所以最高分是25分。
1分：非常不同意；2分：不同意；3分：不確定；4分：同意；5分：非常同意。


◎第1項技能：情緒控制

這項技能是要確保，自己的情緒不會妨礙自己要完成的工作。能夠有高度的情緒控制能力，工作就不會橫生枝節，也有辦法讓在自己遭遇各種情況時，都能保持正面思考。

＊我在工作時可以妥善控制自己的情緒。
＊我通常可以冷靜處理衝突。
＊工作上的瑣事不會干擾進行我手邊工作。
＊在遇到挫折或生氣的時候，我會保持冷靜。
＊在完成工作之前，我會把個人感受擺在一旁。


◎第2項技能：時間管理

如果你非常擅長這個領域，通常就能有效率、有方法地在期限內完成工作。時間管理的根本在於，深刻體會時間的重要性。

＊我可以根據自己有多少時間，調整工作的步調。
＊每天要下班之前，我通常已經完成工作了。
＊我很擅長預估完成工作要花多少時間。
＊我通常能夠準時完成工作。
＊我都會設定每天工作的排程，並且按照排程進行工作。


◎第3項技能：彈性

如果在這項技能的得分非常高，就表示你行事獨立、能夠在目前的工作中整合進新資訊，並且保持隨機應變，而且如果發生錯誤，也能很快想出化險為夷的補救辦法。

＊我認為自己有彈性、懂得應變。
＊我一向可以找到不同辦法處理問題。
＊我可以從容面對各種意外事件。
＊我可以從其他人的角度看事情。
＊我非常懂得隨機應變。


◎第4項技能：觀察力

非常擅長這個領域的人通常很有自省能力，也非常懂得策略性思考。如果你屬於這一類型，大概就能夠退一步，從更全面的角度觀照全局，不會陷入一時的熱忱和情緒。

＊我可以輕易找出哪些工作適合自己。
＊我會定期評估自己的表現並且加以提升。
＊遇到狀況，我會退一步客觀思考。
＊我非常喜歡策略性思考和解決問題。
＊我會檢視狀況，然後設法改進。

瞭解自己最擅長和最不擅長的技能之後，接下來有2個選擇。一是把自己最擅長的技能發揮得淋漓盡致，一是開始努力提升自己最不擅長的技能。經驗一再顯示，最理想的作法是善用自己的強項，至於弱項就隨他去吧。


◎大師名言

1.「瞭解自己的執行技能組合中，強項有哪些、弱項又有哪些，不論職位高低，也不論擔任什麼職務，工作滿意度都會更高。」——馬丁、道森 & 格爾

2.「一位人選非常適合某項職務，不表示永遠都會適合。人的執行技能大致上會保持固定，而職務和工作內容常常會隨時間演變。職務內容改變時，擔任這些職務的人卻保持不變，至少就執行技能來說沒有改變。如果出現這種狀況，就應該為成員另尋其他最適合的職務，雖然這些成員原本適合這項職務，但是職務內容改變，所以不再適合。組織遲早會面臨，有成員就是因為職務要件改變，變得不再適合原本稱職的職務，必須加以處理。」——馬丁、道森 & 格爾

品牌誤解的年代

轉載《品牌誤解的年代》

文/詹偉雄（學學文創志業副董事長）

這幾年，有不少台灣企業投入「品牌工程」，規模有大有小，但細看它們矢志品牌的發展軌跡，約略來自幾種思考背景：其一，認為「自創品牌」，可以擺脫代工產業受外國原廠宰制的宿命，「品牌化」因而成為企業經營者獲得「完全自主經營」的一個必要的救贖過程（因而也不免帶著過多的浪漫主義色彩）；其二，在產品的世界商品鏈中，台灣代工商發現自己的談判實力已凌駕於原廠之上，因此乾脆買下積弱的原廠，自己跳下來作品牌，藉此獲得（代工利益之外的）品牌與通路新利潤；其三，在代工業務之餘，策略性地發展與原廠市場有所區隔的自有品牌（例如集中於開發中國家），一方面增加與原廠談判代工價格、合約存續的籌碼，一方面可以槓桿運作既有的工業設計與組裝製造能力，低成本地試作品牌工程，期待有朝一日，這些累積的學習智慧，有助於全面轉進自有品牌。

這些思惟，都帶有其因應經營環境變化的「合理性」，「作品牌」因而成為台灣企業前仆後繼以赴的目標；換句話說：這是台灣代工企業必然會沉澱出的集體意識形態；但也就是在這個集體性上，我們可說深深誤解了「品牌」。

第一個誤解，是我們忽視了消費者。「品牌」之所以會有價值，來自消費者對「品牌」能實踐某種生活風格、理想價值、美感意義的長期信任與信仰，正因為如此，忠誠的消費者在「品牌公司不進行任何行銷活動（包括「折扣」、「廣告」、「贈品」……）的條件下，仍將持續購買品牌商品」（這是英國Interbrand公司對「品牌價值」的定義）。因此，成功的品牌企業往往是從「消費者感受」出發，開發出讓人深深玩味的人文價值，而非由「生產者能力」來體現競爭優勢的公司。

第二個誤解，是將自己偏好的生活型態，當成品牌訴求的核心價值。台灣作品牌的企業，絕大多數都擁有作ODM或OEM的身世，在當年企業茁壯過程中，由創業家一人所體現的「集中化權威」，往往扮演著企業成功關鍵角色，藉此單一權威，企業往往能做成大膽、差異化的策略與快速的日常經營決策。但一旦企業決勝的場域轉向消費性市場，這種體現工業人聚焦管理的「嚴峻、黑白分明、功能導向」的狹窄生活風格，立即和消費世界裡爭奇鬥艷的「美學部落」消費族群所要求的繽紛體驗和歡愉渴望，產生不搭調的衝突。

第三個誤解，是以經營OEM、ODM的「成本效率」思惟，來經營品牌。許多台灣企業家靠著精準的「效率」打下一片天，但看看世界市場，「品牌企業」卻往往是不效率的（蘋果電腦新商品上市時常延遲，即為一例），這並非說「效率」不重要，而是對品牌企業而言，「創新的想像」這件事，才是創造品牌差異化的關鍵，台灣企業往往低估、錯估了由「代工企業」往「品牌企業」轉型的此種經營知識與能力的「不連續性」，從而在投資品牌鎩羽之後，發展出「台灣不適合作品牌」的悲觀主義，而這卻是對品牌最大的誤解。

也許，應該參考日本新力的故事：一九五○年代，當時仍叫做「東京通信工業」的新力兩位創辦人──「技術迷」井深大和「經營狂」盛田昭夫，兩人同意：對風格與美感外行的自己，遲早會成為成長之路上的絆腳石，於是他們很早就物色到一位來新力投訴錄音座產品的年輕人──東京藝術大學音樂系學生大賀典雄（主修聲樂），來作為他們未來可能的接班人選，新力不僅支助大賀到德國留學，更讓他在進入公司後，破格地讓他主管新力的「新產品工業設計」、「品牌設計」與「廣告宣傳」三大重要部門，一九八二年大賀典雄出任新力第四任社長之時，更引起日本媒體界的議論。

但今日回想起來，你不得不佩服兩位創辦人的遠見：如果沒有大賀典雄這位「局外人」攪動新力一池春水，新力不會開創出令人驚奇的銀、黑色金屬機殼的「鋁拉模壓鑄工法」，一舉改變家電產品的時代風貌；沒有這位「男高音」，新力不可能參與音樂CD的標準制定，也不可能進軍音樂唱片事業；更糟的是：如果沒有這位挑剔的「藝術家」，新力的Logo可能還是當年土包子似的熨斗圖樣。

廿一世紀初的台灣，有點像日本當年的東京奧運時期，新力經驗顯示：主動地把自己移開，也許是老創業家們一生中最有價值、也最具意義的一次抉擇。

鉛筆-愈磨愈好用

轉載 《鉛筆  愈磨愈好用》文/林婉翎

「鉛筆，要被人握著才能使用，才有價值。」優秀的經理人也要巧遇伯樂，給予磨練的機會，才能一展長才，悠美國際公司董事長石賜亮日前應中華企經會之邀，分享擔任經理人的經驗時，這樣比喻著。15歲就輟學工作的石賜亮，先後遇見兩位提攜他的老闆，才得以寫下精采的故事。石賜亮的第一份工作，是在一家鋼筆公司擔任銷售小弟，儘管月薪只領300元，但上級交代的事，他都戰戰兢兢、奮力達成。他的努力得到老闆賞識，將他調回總公司服務，並讓他繼續完成學業。幾年後，優美集團大舉徵才，石賜亮嘗試投出履歷，經過優美創辦人林清華三次面試，最後在兩、三百人中脫穎而出。這是石賜亮的第二份工作，也從此展開亮麗的事業生涯。在優美服務不久，剛從專科畢業的石賜亮收到徵兵通知，表現優異的他，在當兵前就得到林清華退伍後的工作預約。退伍後的第二天，石賜亮重回工作崗位，整頓當時一團亂的手錶業務。人棄我取 逆勢闖出一片天石賜亮形容，當時倉庫裡的2萬支手表存貨逾半故障，使得業務和後勤的作業效率產生嚴重落差。在他調整存貨流程後，兩年多就看到具體改善成果。接著，石賜亮被派到不被看好的電腦照相排字機事業，他大刀闊斧改革，開辦操作員訓練班、推出各機型間可相容的製版，把這項產品的市場占有率推升到50%。這幾項或許被其他人視為沒有價值的事業，石賜亮卻是「人棄我取」，反而讓他在逆勢中闖出一片天地。由於表現優異，石賜亮被派往美國深造。對專科畢業的他來說，語言能力是很大的學習障礙，但抱著凡事都要努力不懈的態度，六個月後英文能力明顯改善。35歲歸國後，石賜亮接任OA事業部主管，負責整合原本分散的複印機、傳真機及辦公家具三大事業。他改造組織，啟動全商品銷售戰略，並以假期及獎金激勵各分公司間彼此競爭，這項改革奠定了優美集團OA事業的金牌地位。然而，聚光燈不會永遠照在同一個人身上。石賜亮從首席業務主管被輪調到新竹，接掌後勤事業，他笑說，「上下轉折，只要對自己的學習有利，就坦然接受，而且一再接受削整，才能成為好的鉛筆。」他把調職當作強化專業能力的磨練。上任第一天，就換上工人服，到現場學習相關知識，「每個人都不完美，有人指導都是恩惠。」他說，少了趾高氣昂的姿態，多一份親切感，更容易和基層打成一片，這也奠定他後來到海外打江山的基礎。1989年，優美選擇香港作為拓展海外事業的第一站，石賜亮站上前線領軍作戰。當時許多人告誡他，「這一仗輸了，等於前功盡棄，」但他認為，只要強化能力、增加經驗就很值得。積極學習 爭取企業內部創業帶著一個秘書、港幣500萬元，石賜亮獨闖香港，他重用當地人，讓優美衝上香港事務機器第一品牌。這段時期，他也獲得中華民國第九屆傑出經理、第一屆當代傑出人物尊爵獎開拓類得主的殊榮。即使榮耀加身，石賜亮仍不忘充實自己，先後攻讀台大EMBA、中國政法大學經濟法學博士，也到北京清華大學從事博士後研究。在學術殿堂中，他努力尋求理論與實務的交會，石賜亮說，「點點滴滴都在加分，」也讓他更有自信。雖然在優美集團有耀眼的成績，石賜亮仍有個未完成的夢。1992年，優美集團第二代接棒，企業高層人事也跟著異動，當時正巧碰上優美有意和日本建材業者ABC公司合作的良機，石賜亮與多年提攜他的林清華深談後，爭取到企業內部創業的機會，成立悠美國際公司。對石賜亮來說，創業是個新的里程碑，也是更大的挑戰。剛開始，他犯了「太過自信」的毛病，認為自己每個行業都可以做得很好，卻疏忽了各行業間性質與耕耘時間不同，而經歷了一段磨合期。「創業，可以讓自己有更大的空間做自我成長與吸收。」石賜亮說，抱著磨練就是成長的態度，即使在創業初期遇到困難，也要堅持「改變就要有決心，不能走回頭路！」的原則，一步步耕耘。在商場翻滾大半輩子的石賜亮，曾有雜誌稱他為「優美企業的常勝將軍」，在戰況激烈的商場中，他寫下一篇篇壯烈的詩篇；不過，後半輩子，石賜亮要調整步伐，從旅行中舒展身心、開拓視野，記錄快樂的生活日記。

成功創新者必備十種思維方式

【文章分享】成功創新者必備十種思維方式

文/毛黎

新近出版的美國《技術評論》雙月刊（9月和10月號），公佈了由該雜誌評選出的本年度青年創新者獎，35名35歲以下的研究人員從眾多候選人中脫穎而出，摘得桂冠。翻開雜誌，令記者感興趣的不僅有35位獲獎者的研究介紹，而且還有雜誌主編兼發行人詹森-龐丁特地撰寫的題為“創新必備的十種思維方式”一文。

龐丁在文章中表示，在編輯今年青年創新者的介紹和重讀去年獲獎者的文檔後，他注意到，成功創新者通常都具備有以下十種思維方式：

一、成功的創新者決不會為失敗前景而擔憂。
2006年獲獎者、太陽微系統公司的工程師布賴恩-坎特瑞爾說：“有些曾有成功創新經歷的人，總是說自己並不懼怕繼續獲成功，但他們很可能是在撒謊。其實，人們面對的挑戰不是失敗的恐懼，而是如何讓它成為自己前進的動力。”

二、許多創新成功者對失敗心懷感激，而這點更為重要。
2005年的獲獎者、星馬克公司首席技術官員耶爾-馬居爾認為，如果你在技術開發中沒有過失敗的經歷，那只能說明，你其實還沒有將這一技術推至極致。其實，即使一項技術失敗了，你仍可以將它收藏起來用於其他目的。

三、創新者普遍認為，“困難和問題是創新的限制性資源”。
2006年獲獎者、哈佛大學神經生物學家愛德華-波伊登表示：“如果我們真正認真地對待什麼是意識或如何存儲記憶等問題，那麼會發現，其實我們並不清楚應如何去接觸此類問題。”實際上，正是為了獲得這些問題的答案，波伊登利用遺傳工程技術，成功地開發出了精確且可靠的神經開關系統，科學家可以利用他的成果研究大腦如何工作，為帕金森病、失明和抑鬱症提供了治療途徑。

四、創新者要從完全不同的學科中獲得靈感。
波伊登就是將其早期在計算機科學和電子工程領域的工作匯集起來，然後應用於人類神經生物學而取得成功的。他說，人的大腦本身就是“一臺高級計算機”。

五、一個機構如果能允許第三方用其產品進行實驗，那麼就會出現欣欣向榮的創新局面。
然而，令人感到驚奇的是，碩果累累的開放社會並不為某些商業技術人員所接受。穀歌公司研究人員、2006年獲獎者保羅拉德馬切爾說：“直到今天，仍然沒有幾項技術是公開的。”

六、脆弱是創新的大敵，因此創新系統必須能夠廣泛應用且不易損壞。
加州大學研究人員、2006年獲獎者趙奔（音譯）表示，人們關心的是系統的適應性和長時間運行的能力。

七、真正的創新者提供給人們的正是他們所需要的，創新的目的在於為面臨難題的人們提供解決方法。

八、創新者有時也會因人們常常忽視需求而感到不知所措。
“創新者必須解決人們實際遇到的問題，”蒂爾?阿思的創立人、2006年獲獎者約書亞?沙切特說：“但是，在很多時候，人們並非總是知道他們面前的問題。”

九、成功的創新者並不會被經濟學家的“網路外部性”束縛住手腳。
“網路外部性”是指一個系統如傳真機對首個用戶並沒有什麼用處，在更多的用戶使用後其價值才不斷體現出來。沙切特認為：“理想化地講，你開發的系統對首個用戶就應該是有用的。”

十、許多創新者之所以能成為技術人才，是因為他們期望世界變得更加美好。
哈佛－麻省衛生科學與技術部的助理教授西拉蒂特亞-森古普塔，因開發出醫治癌症患者的納米級藥物輸送工具而獲得2005年的青年創新獎，他表示：“人們可以從事十分尖端的研究，但是最終它應該有利於人類。”

我國正在大力提倡自主創新，希望龐丁總結出來的創新者的十種思維方式，能對從事創新事業的青年有志者有所啟發，同時讓更多的人瞭解創新，投身創新。

究極日本通用設計，體貼中湧現的商機

轉載《究極日本通用設計　體貼中湧現的商機》
文．整理／張麗卿
為符合人們追求效率的需求，絕大多數商品設計偏重健壯年人身上，也因高度集中淪陷於價格殺戮戰場。強調全民適用的通用設計致力於產品開發時，強調「貼心」與「關懷」的獨特設計，令使用者感覺愉悅，讓商機源源不絕。
經濟高度發展，商業活動頻仍，人們追求效率需求，使得絕大部分的商品設計與開發以及環境規劃，多以「健全壯年人」為標準對象。這原本是無可厚非之事，但卻也因此高度集中淪陷於價格殺戮戰場。
其實仔細觀察一下，我們生活週遭存在的人們包括：男人、女人、小孩、年長者、力氣大、力氣小、孕婦、推嬰兒車、腳受傷、手受傷、慣用右手、慣用左手、手小、手大者等。
這些「使用者」個別差異需求，已是不爭的事實，卻往往被忽視。
舉例來說，有人因為視力障礙而看不清楚站牌的時刻表；有人因身高不夠，搆不著高處的貨架；也有人因腳力不足，要花很大的氣力才上得了公車台階；更有人因商品功能複雜而不知如何使用……。
另一個值得關注的是，高齡化的社會已經在日本等國家發生，伴隨著老年人的佔比持續增加，該如何讓這些人們生活快適？取決於設計師必須預先設想各種使用者的狀況，本於體貼及尊重的原則下，提出創新提案，如此的設計思維下的產出，必然能讓使用者愉悅滿足，而商機就在其中。
體貼中湧現的商機筆者日前因參與「96年獨特創新產品開發—日本海外研修」參訪團之故，經由當地企業分享推廣通用設計創造獨創商品的經驗，而引以為可以供國內企業參考。日本因應高齡化社會，積極發展通用設計(Universal Design)。UD致力做到貼心設計，產品開發時，想到的不再只是外觀或使用方法，更考慮到使用者心理層面的感受，所以簡單地說，通用設計就是「貼心」與「關懷」的實現。舉例來說，日本Paramount Station公司主要以銷售醫療照顧器材為主。該企業致力於UD推廣，巧妙地將任何人都能公平地使用、容許以各式各樣的方法使用等……原則，融入產品採購，力求銷售讓人們活得有尊嚴及美麗的生活產品。
像是馬克杯商品，設計師特別在杯沿加入錐度，以及杯身的凹槽設計，運用喝水的角度不同，讓手關節不適者或脊椎不適者，不必仰頭就能輕鬆喝完飲料，類似獨創商品讓Paramount station能與其他相仿的同業產生差異化，帶來商機。
同樣的，伊藤堂購物中心在東京近郊的龜有店，則將購物車設計成有單個籃子、兩個籃子的，並設計有附帶柺杖功能；在電梯內最上方設置一面有角度的鏡子，方便輪椅者不需轉身，即可知電梯門的開關情況；在購物中心的休息椅子兩端，加裝把手，以協助年長者或雙腳機能不健全的消費者起身。貼心的設計讓伊藤堂在日本擁有66家連鎖店，且獲利情況良好。
在橫濱Housquare——住宅體驗廣場的體驗專區設定了各式各樣的生活空間，讓消費者親身體驗「容易居住」的感受。透過情境模擬方式，讓參觀者的右腳踝處穿戴上2.25公斤的沙袋，左腳另一腳踝戴上1.15公斤的沙袋，讓兩腳的平衡感瞬間有了落差。接著再於右膝綁上固定帶，讓膝蓋無法一如往常活動自如；兩手肘帶上手臂圈，讓手肘無法自由彎曲。
右手腕以護腕固定，左手帶上兩層塑膠手套，還將食指與中指以膠帶固定，無名指與小姆指以膠帶固定，變成握力低落。最後，再加上拄根柺杕，帶上仿白內障的眼罩，塞上耳罩，剎那間變成視茫茫、髮蒼蒼、齒牙動搖的人，再行走體驗廣場才真正體會生活空間的貼心設計，可以讓我們活得更舒適尊嚴。
感同身受才是好設計
通用設計特別強調，「使用方法簡單且容易理解」的原則，也能成為企業設計獨創商品的重要原則。譬如說，就以設計指示燈來說，其明示性如何、顏色的選擇、色彩的搭配、是否考慮到色盲者的使用問題、符號的大小顏色、是否考慮近視或是遠視、老花使用者的判讀問題，多一層設想，產品就多一份貼心及商機。
舉例來說，東京地下鐵線路相當複雜，旅客為達到目的需頻於換線。因此，東京政府在地鐵的標示上，特別提供告知距離下一線還需走多遠的貼心設計，同樣的在日本商品內都附有詳細的使用說明書，讓使用者可以快速上手操作。
環顧我們所處的環境，尚未如日本戮力發展通用設計，但企業關懷社會，社會將以支持來回報企業。從他們的企業裡發覺，貼心設計產生的獨創商品，能有效地提升獲利，國內企業如果不想與中國大陸做價格競爭，就有必要轉型，投入生產通用設計產品相信能開闢出經營藍海。
誠如：日本通用設計大師中川聰所說，「要重視使用者，而非出錢買的人！」這也是他經常對設計者耳提面命的話。中川聰自己曾經為更瞭解使用者的需求，親自到療養院住上幾天，體驗病人生活不便的真實感。反觀，生活中諸多設計其實充滿設計師想當然爾的產出，譬如說：適合左手人使用的商品明顯少於使用右手的人。
筆者於日本研修期間，曾參與中川先生舉辦之通用設計工作營，主題為：設計飛機上飲用熱咖啡的杯托設計。其設計重點為：必須讓各種乘客都方便使用、不易傾倒、能隔熱、不分左右手、以及夜光設計等……。
值得一提的是，工作營裡特別設計讓參與學員，利用膠布捆綁手、腳等部分肢體，藉此感受殘障者在使用器物上的不便之處。的確，當筆者身體狀況改變時，發覺能創造讓使用者愉悅感覺，方為成功設計。以下為工作營的過程紀實，也提供給國內亟欲發展通用設計的企業參考。
體驗苦痛設計無隔閡在工作營裡，研修小組必須利用道具諸如：塑膠手套、麻手套、乳液、繃帶、膠帶等模擬各種年齡層使用者、各種使用者的情況。舉例來說，將手套套在手上，或手上抹上乳液，是模擬年紀大的使用者因手紋變得光滑，而握力減弱的情況；將繃帶纏繞在手部關節處，是為了模擬手關節炎的情況；將膠帶捆繞在身體半邊，則是為了模擬半身不能動的時刻。
透過這些模擬，瞭解有上述身體問題的使用者，使用一般杯架時的困擾。
緊接著，依循通用設計原則，研修小組開始進行產品設計。其過程包括：設計動機、設計概念、情境模擬、設計草圖、模型製作、產品效益、檢測通用設計的達成度評估等。
實用至上創意相隨
1. 設計動機：此階段是請學員回憶在飛機上喝咖啡的經驗，包括：是否有燙到的經驗、曾因為光線昏暗找不到杯子、因為飛機偶發的搖晃而傾倒、咖啡傾倒弄髒衣物導致心情更低落等。從不便之處選擇設計改善的機會點。
2. 設計概念：針對上述不便作為設計概念，其原則為：如何不易翻倒，要容易握持、容易飲用、可重複使用不浪費，輕巧等原則，目的就是設計出通用杯架，讓人人皆能方便使用。
3. 情境模擬：親身體驗手殘者使用的不便性。此為重頭戲，當筆者纏上膠帶的手指逐漸僵硬，再加上戴上厚手套，手指可說是失去了知覺，導致無法順利拿起杯子飲用，接連幾次打翻之後，信心蕩然無奈之餘，只好求助他人幫忙，心理更是五味雜陳，自尊心受創，記憶至今心有餘悸，也深刻體會到不便者的心情與需求。
4. 設計草圖：著手設計時進行動作模擬，繪製草圖並完成。
5. 模型製作：研修小組先以紙黏土試做後，開始製作模型，並繪製所需尺寸，裁切泡棉修飾，再一次確認尺寸完成所求。
6. 產品效益：研修小組設計的杯架擁有雙耳設計，符合人體工學，使用舒適輕鬆；加入微笑的笑臉，讓使用者好心情；在眼睛地方特別設計夜光功能，提供光線不足環境或弱視者良好的指引；具有隔熱效果；杯架採用錐度設計不易傾倒，更可堆疊收納；採用環保材質。
7. UD PPP達成度評估：此項產品完成後，再根據中川聰推出「PPP」評估手法以科學化及根據來檢視產品是否符合UD７原則及３附則中的項目。其方法是不便使用者逐項評估，透過觀察瞭解產品是否符合通用設計。
經歷過上述的實作經驗，誠如其中一位學員所說，猶記得童年時，當時同伴們流行在紙上畫迷宮，然後捲起來讓其他夥伴依著紙張展開走迷宮。其實，這些分叉路就像發散的想法一樣，畫得愈多，表示規劃的客群愈廣，愈不容易走到盡頭。必須多試幾次，而試走的動作就像是收斂，走錯了就會記取教訓，下次不要再走，最終達到終點；現在做產品，切記自己矇著頭胡亂闖，必須不斷的嚐試，並記取經驗才能順利得知客戶真正的心聲。
經過此次研修之後，體會到設計者細心觀察使用者，並多瞭解人體結構、活動方式，一旦產品讓特殊者使用方便，一般使用者也覺得很貼心，因著體貼顧客的心，AS MANY PEOPLE，ASPOSSBILE，設計者為企業產出的商品將會帶來無限商機。

學習型組織

轉載《學習型組織》許明德/清華大學科技管理學院
學習的涵義
學習是人類與生俱來的能力，人一生的過程就是不斷地學習。心理學五大學派之一的結構學派，認為學習是一種解釋經驗的行為。在我們與周遭環境的接觸中，擷取資料加以重新整理，並貯存在腦裡，就有了認知，而產生意義結構。意義結構與結構之間會產生聯結，形成網路關係，這就是認知圖。
如果一個意義結構在認知圖中，與其他意義結構有很強的聯結，那麼它常常會被聯想到，我們越記得住。反之，如果它在認知圖中的聯結很少，被聯想到的機會就很少，慢慢地就被忘掉。我們學得越多，就越擴大了認知圖，越強化了認知圖內意義結構彼此的聯結，也就越加強了學習的能力。
美國心理學家戴維‧庫珀（David Kolb）認為，人類學習的過程可分為4個階段：具體經驗、反射性觀察、萃取概念和主動實驗。
這個周期始於具體經驗，也就是我們與周遭環境接觸的經驗。根據這些經驗，我們會產生直覺性的反應，這就是第二階段的反射性觀察。根據觀察，我們對周遭事物有了認知，而產生意義結構，這是第三階段的萃取概念。然後我們會去執行這個意義結構，這是最後階段的主動實驗。從主動實驗我們又學到新的經驗，如此周而復始。這4個周期的每一階段都有其必要性，缺一不可。
綜上所述，庫珀把學習定義為一種透過經驗的轉變，進而創造知識的過程。
組織為何需要學習
目前是知識經濟時代，企業致勝之道在於「知識」與「創新」，這兩者都離不開學習。外在大環境瞬息萬變，企業必須能快速反應、順變應變。要順變，就必須能體察時代潮流，順勢而行。要應變，就必須隨時調整營運策略。這些都需要新思維，而要有新思維，企業就必須不斷地學習。
其實，企業成長的過程跟人的成長很類似，要歷經創業、成長、成熟甚或老化。我們也常看到拿企業與人相比擬的例子，最著名的是比爾‧蓋茲（Bill Gates）在《數位神經系統》一書中指出，企業經營必須以人思維的速度來應變。既然企業的成長如同人的成長，而我們可認同人的一生要不斷地學習，那麼企業要不斷地學習，也是理所當然的。
生態學中有個公式：L ≧ C，L 是學習，C 是環境變化。這個公式說明，有機體在變動的環境中要能生存，它的學習速度必須趕上環境改變的速度，否則會被淘汰。同理類推，公司就如同有機體，它不但必須不斷地學習，還須快速地學習，才能在不斷變化的大環境中存續。
公司或組織應積極透過各種有效的途徑與具體作為，以促使公司或組織成員養成相互學習的習慣。從學習過程中可激發個人生命潛能，提升人生價值並充分實現自我，進而帶動組織的創新與進步，以形成良好的組織學習文化，進而達成組織順應變遷與永續發展的目的。
組織學習文化
組織文化是成員集體的認知，每個公司都有它的文化，它是員工共同的理念、共同的願景。學習型組織必須建立組織學習文化，建立方式會因公司不同的營運模式及企業文化，而有所不同。
n 最高主管的帶領：奇異公司是全球知名的企業，它的前董事長兼首席執行長傑克‧威爾許（Jack Welch）在任內大力改革，把奇異帶上全球企業的高峰。但是他最自豪的是，把奇異塑造成學習型組織，建立了組織學習文化。
威爾許認為企業必須成為開放且不斷學習的組織，因為企業的最終競爭優勢在於學習能力，以及把它迅速轉化為行動的能力。基於這個理念，他於1990年代在奇異公司推動組織學習。公司內所有員工互相學習，同時也向外部學習。他自己以身作則帶頭學習，他說：「如果我不再學習新事物，僅在回憶過去，而不展望將來，那麼我應該離開了。」
在威爾許的帶領下，奇異屢屢名列於由英國知識管理研究機構 Teleos 所評比的「最受尊崇的知識企業」（Most Admired Knowledge Enterprise, MAKE）之中。
n 分享文化：威爾許致力推動「去除藩籬」、「資訊共享」及「創意共用」來建立分享文化，他認為奇異的競爭力在於他所謂的「無界限組織」，把整個公司看成一個大本營，讓公司資訊共享及員工創意自由流通。簡單地說，無界限組織就是一個溝通無障礙、知識共同分享的公司。
要建立無界限組織就必須去除藩籬，消除公司部門、層級之間，以及地理位置的各種藩籬。在資訊共享方面，奇異每個員工都可以取得所需要的資訊，並提出解決問題的想法。威爾許大力倡導員工互相信任，在奇異資訊是屬於大家的，由全體員工共同分享。
至於創意共用，威爾許認為對任何問題，某些人在某些地方一定會有好的答案，重點是要找到這個答案。好主意可以來自任何地方的任何人，因此必須透過不斷的知識交流，和別人分享自己所知，同時也學習別人的創意。
n 建立信任：巴克曼實驗室是全球知名的化工企業，擁有一千四百多名員工，為遍及八十多個國家的顧客服務，提供化工製品專業知識諮詢，幫助客戶解決化工技術及管理的問題。因為該公司是以知識服務為導向，自 1980 年起開始推動知識管理，把公司轉型為學習型組織，成效卓著，也名列於 Teleos 所評比的「最受尊崇的知識企業」之中。
實驗室執行長巴克曼說，在學習型組織中，知識分享的基礎就是信任，也就是組織必須建立信任的文化。組織要發揮功能，同仁對組織至少要有一定程度的信任。學習型組織亦然，信任程度愈高，知識交流的程度也就愈高。因此組織面臨的挑戰是，與同仁建立起高信任水準。信任文化不會突然產生，必須經由組織與同仁長期的互動才能建立。
信任是一種自我實現的諾言，如果組織信任同仁能善盡職責，同仁就會如此，反之亦然。總之，組織與個人之間的信任，是以雙方的互動為基礎逐步建立起來的，也可能因某些因素而瞬間消失。雖然信任是無形的，卻提供了組織無法用其他方式所能凝聚的團結力量。
n 全員參與：巴克曼體認到要建立學習型組織，一定要全員參與，否則不會成功。身為執行長，他很清楚如果自己不親身參與，同仁們就會置身事外。所以他每天一定使用公司的知識管理系統，以身作則來推動全員參與。他要求知識管理系統經理，在每週五早上提供報告，表列使用者和未使用者名單，以及使用者上次登入使用系統的時間。而那些未使用知識管理系統的員工，會收到執行長的電子郵件，詢問在使用這個系統時是否需要協助，如果他們並未從這套系統獲得效益，那麼應該如何改善。
這種做法使得有些員工，開始時只是為了避免接到執行長的信，但是在使用知識管理系統後，也發現這套系統的益處，最後公司做到了全員參與。
實際案例
1. 克頓維爾管理學院
奇異學習型組織的最重要標竿，是位於紐約州的克頓維爾管理學院。它是世界最有名的大型企業管理學院，被譽為企業界的哈佛。它原本只是奇異普通的教育訓練中心，威爾許投入巨額經費，澈底改善硬體建築及設備，全面更新課程內容，編纂了8大叢書，成為企業管理經典。
威爾許認為全球化、多元化企業的經營，全新的經營理念必須即時傳達給每位員工。他為學院訂下宗旨：傳授最新的經營管理知識，傳播威爾許個人的理念，讓員工經由學習提升視野和能力，從而提升奇異的全球競爭力，最終目的在塑造奇異的企業文化。
威爾許每個月至少一次親自授課，傳達他的理念並和員工面對面溝通，回答員工的問題。
他最喜歡這裡的演講廳，它有特別的設計，就是聽眾席位高高在上，高於演講者的講台，演講者必須仰頭面對學員，學員則是俯視演講者。這種設計的用意，在心理上提升學員發言的勇氣。
每年有超過萬名的奇異主管來這裡受訓，被視為是殊榮及難得的擢升機會。不但如此，全球各國政府機構及私人企業也都派人來受訓，奇異每年在這個學院挹注高達近十億美元的經費。許多受過培訓的主管，後來出去創業成立自己的公司，或者到別的公司成為奇異的競爭對手。據統計，在全球500大企業中，超過一百多名首席執行長來自奇異，至於高級主管更是數以萬計。但是威爾許並不在意為人作嫁，他堅持員工學習的重責大任一定要奇異自己來做，不能委託給外面的商學院或培訓公司，因此這個學院是奇異最重要的學習中心。
克頓維爾管理學院把最好的管理理念深植員工心中，讓奇異的企業文化代代傳承，也使得奇異的管理獨領風騷，居於企業界的領導地位。
2. 美國殼牌的轉型
殼牌﹙Shell﹚創立於1890年代，當時的主要業務是在遠東地區進行貿易。那時遠東地區的原住民還是用貝殼做為交易的貨幣，殼牌的標誌也是由此而來。如今殼牌是一家超過百年的全球性能源及石化工業集團，在全球一百四十多個國家營運，員工人數超過11萬人，年營業額及市場價值都超過千億美元。
究竟什麼因素讓殼牌可持續經營達百年之久？殼牌的企劃主管阿德基宗Arie de Geus定在他的《活組織》（The Living Company）書中指出：「一個公司要存活，就必須有學習的能力，才能適應環境的改變。就如同只有有生命的有機體，才有學習能力，一個公司必須是個活的組織，才能不斷學習而持續存活。」1988 年阿德基在《哈佛商業評論》發表的文章中，更指出「未來企業的唯一競爭優勢，是擁有比競爭對手更快的學習能力」。
美國殼牌是殼牌集團在美國的分公司，由於殼牌在全球通用同一標誌，常讓人誤以為它的營運模式也是全球一致的，其實不然。
在80年代美國殼牌遭遇到營運的問題，新執行長凱羅宗Phil Carroll定身負重任挽救危機。他並沒有採取一般慣用的短視做法，以裁員降低營運成本來立即展現績效。相反地，他採取治本的長期做法，把公司轉型成學習型組織，以不斷的學習塑造新企業文化，來改進公司體質及改善營運模式。
在彼得‧聖吉（Peter Senge）的協助下，他推動了「跳躍計畫」（LEAP：Learning &Performance Program），成立了學習中心，訂定七項卓越目標，建立新的營運模式、新的治理方式、新的領導觀念和公司新願景，以學習做為轉型的基石，以及成為企業文化的一部分。
美國殼牌成功的組織學習經驗，在殼牌母公司也全面展開。使這個百年老店不斷地學習新思維、新觀念，如同不斷地注入活水的活組織，不因百年的歷史而老態龍鍾。它的成功經驗，也成為其他企業學習的典範。

員工分紅費用化，科技新貴成絕響

轉載《員工分紅費用化，科技新貴成絕響》文／熊毅晰
七月三十日，報紙頭版頭條報導華碩為因應明年起跑的員工分紅費用化新制，自今年下半年起，已開始陸續為員工加薪三成。
報紙開賣到中午，華碩就立刻出面澄清。在證交所的重大訊息公告中，華碩以「並無為因應分紅費用化而擬加薪三成一事」為題，強調「未來整體的員工薪酬規劃，除考量政府相關法令規定外，更會參考產業水準，採取差異化管理，照顧員工福利，通透基本薪資與績效獎勵的實質精神，保持相對競爭力」。
一直以來，員工分紅配股制度，被視為是台灣締造科技產業績效、匯聚一流人才，並打造台灣成為在全球電腦、通訊、半導體擁有一席之地的活泉。
但滋養過無數科技企業，灌溉超過萬名電子新貴的這股活泉，現在卻讓許多企業觀望不前。
包括華碩在內，從半導體到電子業，只要一提到明年開始實施的員工分紅費用化新制，大夥兒你瞧我，我看你，觀望態度立刻浮現，「這種事不需要搶頭香，先看產業龍頭怎麼因應，」一位半導體封測業的高階主管笑著說。
他口中的產業龍頭，當然非台積電莫屬。事實上，在剛剛結束的七月二十六日台積電法人說明會中，台積電財務長兼發言人何麗梅已經成為因應分紅費用化的領頭羊了。
現象一：訂比例並逐季攤提
何麗梅透露，未來台積電每年將提撥稅後純益的一五％，作為員工分紅的費用。同時，明年起，台積電也將逐季攤提員工分紅費用。何麗梅表示，台積電人力大致分為生產行政人員與研發人員。這兩類員工的分紅費用化後，將分別反映在「人事成本」與「研發成本」兩個項目，也就是分別對「毛利率」與「營業利益率」產生影響。
再完善的因應，仍免不了質疑。就有台積電員工私下認為，今年台積電的員工分紅費用化後計算，約占稅後純益的二五％～二六％，因此明年的一五％比例顯然是比今年差。
隨著產業特性的不同，究竟該訂定多少分紅比例成為固定費用？這場即將掀起台灣科技業的變革，已經默默在大老闆和小員工間角力。
原來，過去員工分紅配股，既不成為公司的成本，也不造成員工的賦稅負擔，因此，「肥了員工，瘦了股東」一直是外資對台灣科技股的詬病。
追溯該制度的起因，是在《商業會計法》第六十四條規定，「商業盈餘之分配，如股息、紅利等不得作為費用或損失」，因此，在會計處理上，員工分紅配股就理所當然被視為盈餘分配，而非費用，使得公司實施員工分紅配股時無須負擔任何成本，而員工也不必支付任何費用。
但在明年員工分紅費用化上路之後，台灣科技業勢將變貌。
首先，衝擊最大的就是ＩＣ設計產業。在一向以人為主要營運基礎的ＩＣ設計業，高額的員工分紅，也成為這一行最引以為傲的傳奇。
例如今年六月，以從事網通晶片為主的興櫃ＩＣ設計公司雷凌科技，就在股東會上宣布去年度員工分紅配股高達五九○四張，等於平均每位員工可拿四十八張，若以當天興櫃雷凌收盤價每股三一二元計算，則平均每位員工分紅市值高達近一千五百萬元，遠遠超過產業龍頭聯發科今年發布平均每位員工的八○五萬元分紅市值。
可以確定的是，雷凌的故事不是空前，但在費用化起步後，數千萬的分紅已經絕響。
不過以人為本的ＩＣ設計業，好員工畢竟是競爭力基礎。根據瑞士信貸董事分析師張幸宜的估算，費用化後，依照產業界許多人所估算的不成文心理目標，國內ＩＣ設計業者的員工分紅占稅後盈餘比例，最後應該會落在三成左右。
現象二：競爭力大檢視
分紅費用化後，企業競爭力將更忠實攤在陽光下檢視。今年八月，聯發科財務長暨發言人喻銘鐸在法說會中透露，他也正在密切觀察同業的作法，「包括調整薪資結構、提高員工現金紅利、增加專案獎金等，都是思考方向，」喻銘鐸說。聯發科應會到明年才會有較明確的作法。
激烈的人才爭奪，讓國內ＩＣ設計業員工分紅佔獲利的比例成為大家不輕易亮出的底牌。
思源科技財務長兼發言人吳森田解釋，「現在大家不急著訂出費用比，要做的反而是benchmark競爭對手、投資法人、還有全球的同業的薪資、財務、產品……等等結構，然後用total package的方式檢視，」他透露，其實思源和許多ＩＣ設計公司一樣，早在去年就開始進行同行與產業間的競爭力和薪資結構研究，「我們要了解不同層次的員工在外面的薪資水平，」吳森田說，「不然員工一定會動的啦！」
未來，科技業會更細膩地掌握員工產值、薪資與競爭力的連動關係。
現象三：汰弱扶強時代來臨
費用化後，好公司因此更凸顯。張幸宜舉例，像聯發科、聯詠，這種員工分紅一向僅佔獲利三至二成的好體質公司，在展望年平均市場成長率達一五～二五％，而且獲利年年成長下，受到費用化的影響就很輕微，「好公司有本錢照顧自己的員工，」張幸宜說，某些規模屬於中小型、獲利不佳的ＩＣ設計公司，才最令人擔心。
長期研究台灣ＩＣ設計產業的張幸宜觀察，過去國內ＩＣ設計公司的員工分紅，平均約占稅後盈餘比率的四成以上，因此，一旦員工分紅費用化上路後，要保有既有的優秀人才團隊，就不能降薪，至少要保有和往年一樣的三到四成水準。
「如此可以預見每家公司的獲利恐怕會稀釋三到四成。」張幸宜說。但她也補充，其實過去許多外資在評價個股時，都已經逕自做一份「員工分紅費用化」的財報，基本上對外資影響不大，「我們心裡很清楚過去哪些個股帳面掛著ＥＰＳ（每股稅後盈餘）四、五元，但實際上卻在虧損邊緣，」張幸宜一語道出費用化後，優劣立判的實況。
「這是一個讓管理者思考他公司的ratio（財務比率）的好機會。」張幸宜說，一旦員工分紅費用化後，「就等於產業間多了一面照妖鏡，」她形容，會放大好的公司和差的公司競爭的差距，「汰弱扶強吧。」她笑著說。
現象四：稀釋獲利短空長多
根據美林證券研究在去年八月做的研究，如果以二○○五年十二個月均價計，上市公司員工分紅認列為費用後，整體上市公司獲利將因此下降一四％，其中，更以電子業的獲利稀釋結果最為慘烈，上市電子業獲利將縮水二七％。
悲觀背後的樂觀。儘管看似費用化後電子股獲利失血高達三成，但還是有業者老神在在地表示，靈活的台商一向最會針對時勢出招，「放心！現在到明年的第一季，企業界肯定會有一連串讓人目不暇給的配套因應措施出籠。」這位長年駐在上海的台商高階主管意有所指地說。
事實上，在二○○六年九月，金管會同意企業可將買回庫藏股轉換給員工，以及員工認股權證可低於市價後，員工分紅費用化對獲利的稀釋程度在外資眼裡已經大幅降低了。
今年初，摩根士丹利台股研究部主管何資文在研究報告裡就指出，費用化後，台灣上市電子股的平均稀釋率約為六％，不像先前評估的動輒二○％以上。
現象五：離職潮
隨著費用化而起的，還有一波員工離職異動潮。
「這是『Yes or No.』的問題，」張幸宜表示，放眼台灣科技業，「真的還有那麼多好公司讓你選嗎？」她反問，尤其當員工分紅費用化起跑後，「曾經造就數以萬計的電子新貴景況，已成過往雲煙。」她認為，尤其習慣在ＩＣ設計產業內享受每年高達數百萬、甚至千萬元分紅的工程師們，在思考異動前，都該先認真改變想法。
花旗環球證券硬體首席分析師楊應超則表示，伴隨著員工分紅費用化來臨的，必定有一場台灣科技產業高階主管的「大風吹」，「這是一個企業與員工談重新綁約的時刻，也是員工尋找新約的機會。」楊應超說。
無論異動景況如何，費用化啟動之際，也不失為一掃科技業「向錢看」陋習的良機。根據清華大學社會學研究所長吳泉源在《扭曲的「科技新貴」神話》一文中，就直指台灣一千多家上市（櫃）公司中，過去就有五％的公司員工領走了八○％的分紅，吳泉源忿忿地寫道：「科技界『逐股票而居』、惡性挖角的風氣早就已然成形。」
不過，也因為費用化的時代來臨，跳槽也變得不再隨心所欲。「現在不是跳不跳的問題，也不是到新的公司就會水漲船高，現在是整個產業縮水啊。」宏碁創辦人施振榮說出員工分紅費用化後的產業現實。
不過現實歸現實，講究人才與創新的科技業可不會暫時停止搶人大作戰，而且在費用化後，發放現金更是企業獎勵人才的趨勢。例如，自從鴻海集團董事長郭台銘率先在二年前拿出股票信託孳息，做為因應分紅費用化的「本錢」後。去年，華碩董事長施崇棠，以及創辦人兼副董童子賢和徐世昌也不落人後地拿出股票信託孳息。
而儘管眾家公司紛紛對分紅費用化的因應三緘其口。但產業界包括加薪，以及各式發放獎金的流言始終不斷，看來，分紅費用化後，儘管人力成本「貴」了，但每位員工的「標價」將更清楚！

如何用更少人做更多業績

轉載《如何用更少人做更多業績》
一九九五年的一個夏日午後，史戴爾休閒渡假中心(Scottsdale Plaza Resort)的十一位銷售專員以及八位電話行銷專員，正緊張地等待新老闆佛斯特（Toe Forster）的第一次正式會議。佛斯特終於開口說話了。我們將會有一些改變：
第一、從明天開始，我希望在早上六點半以前看到你們在辦公室出現。因為當你們在八點半到達辦公室的時候，東岸的客戶大概都已經要去吃午餐了。
第二、目前平均每天二十二通的行銷電話太低了，新的目標是每天一百通電話。這是很簡單的邏輯，越多的嘗試會帶來越多的機會與生意。
第三、如果任何人沒有辦法適應我的新規則，他隨時都可以離開。我想，我們並不需要這麼多人。兩年後，當初參與這場會議的員工，目前只有四位還留在史戴爾休閒渡假中心。但佛斯特雖然裁減了三分之一的員工，卻在兩年之後，增加了幾乎一倍的銷售業績。度假中心的訂房率也增加了百分之七十四。很多人都很好奇，佛斯特做了什麼事，才能創造這樣的奇蹟。其實，佛斯特的策略很簡單，他重新定位他的主要客戶群。他重視大公司、團體旅客的商業會議、活動，因為這樣不但可以增加住房率，還可以提高渡假中心會議場地、餐廳的使用率。來舉行大型會議的公司客戶，所使用的餐廳、會議場地以及休閒設備的比例，比一般單獨旅遊的客人大得多，因此利潤也可以呈倍數地增加。統計分析顯示，該渡假中心的利潤有百分之八十六來自團體旅客的貢獻。不僅如此，佛斯特為了提高渡假中心的專業形象，設置了一個新部門，有八位會議規劃人員，專門為團隊旅客規劃他們所需要的整體行程。從會議場地的安排、簡報設施的設置、餐點，乃至戶外騎馬的活動，都替客戶做最貼切的規劃。藉由這樣的安排，客戶不但可以得到周延的服務，也可以節省很多時間。即使渡假中心沒有辦法挪出合適的房間與設施，規劃人員也會提供客戶幾個鄰近飯店的替代方案。佛斯特相信，如此設身處地為客戶服務之後，即使這個客戶今年沒有能夠來到渡假中心，等到他下一次想起，需要一個會議場所或渡假活動的時候，一定會先考慮史戴爾休閒渡假中心的。除此之外，佛斯特聘雇了一些充滿幹勁的新鮮人。佛斯特的原則是從不向其他同業的銷售人員挖角，他希望挑選沒有經驗的新進職員，只要是充滿強烈的鬥志與積極的態度，都可以替渡假中心帶來足夠的業績與利潤。此外，他還提高銷售人員的紅利。只要達到業績目標，所能拿到的紅利就會呈倍數地增加。這兩年下來，史戴爾休閒度假中心的銷售人員平均待遇遠高於業界的水平。事實上，有好多位銷售人員都領到了幾乎加倍的績效獎金。所以，即使人員變少了，整個公司的銷售業績仍然保持大幅的成長。這就是佛斯特用更少人，獲得更多業績的祕訣。

有感體驗，品牌攻心

轉載《有感體驗  品牌攻心》
過去「市場占有率」（Market Share）是決定商品成敗的重要指標，如今強調「產品必須要有態度」的「心靈占有率」（Mind Share），逐漸成為產品銷售致勝關鍵，也成為品牌行銷應重視的新方向。
近來積極鼓吹「美感創新」觀念的東吳大學社會學系副教授劉維公表示，「心靈占有率」指的是產品的心靈訴求得到消費者的支持程度，心靈代表的是態度、價值觀或生活哲理等的統稱。
「心靈占有率」打破我們對消費行為的傳統看法。傳統上認為，消費者是用功能層次，來判斷商品值不值得購買；但現在的消費者則是愈來愈傾向從心靈層次去判斷，商品值不值得購買。
劉維公說，台灣長久以來的產業發展，科技創新表現不差，但美感創新卻不足，過去企業重視市場占有率，但就算贏得了市占率，毛利率還是很低，因此，必須轉向心靈占有率思考，才能提高獲利，贏得消費者的心。
會說故事的產品 最能打動人心
「有故事的產品」大行其道，就是「心靈占有率」重要性與日俱增的一個例證。
魔戒、哈利波特、神鬼奇航、巫毒娃娃等，都是透個故事帶動產品銷售；媒體報導「小如家的山藥」後，2萬斤的山藥很快就銷售一空，靠的也是「山藥不再是山藥，而是『有故事的產品』」的魔力。
劉維公再舉電視廣告為例，曾有汽車廣告結合星座的特質，強調不同星座的人如何與愛車互動，例如處女座的人連標誌都會擦得亮晶晶的。也是處女座的劉維公表示，他絕對不會這樣對待車子，但他也不得不承認，這個通俗又親切的訴求，讓汽車不再是汽車，反而充滿人性，「所以，現在的品牌行銷，不能再只是創造知名度，而是要能感動人心。」
現代消費者也很容易受到生活理念召喚，而心嚮往之，因此，提出生活理念，是提升心靈占有率的有效方式。
生活理念獲認同 贏得品牌信徒例如，近年來蔚為風潮的樂活（LOHAS），追求的是健康且永續的生活方式。強調平靜、不慌忙、有耐心、質重於量的「慢活」生活形態，也有不少信徒。
劉維公觀察指出，為了提高心靈占有率，很多產品的廣告不再強調產品功能或企業標誌，而是產品的態度。
以已賣出12.5萬只的單身戒為例，其創辦人沃貝克創業不過兩年，但靠著產品的話題性，締造銷售佳績。這個產品的態度是，「為什麼單身不能快樂，為什麼不能有一個東西顯示單身的快樂？」
明日博物館展出的the Flow market，把展場布置成超市，販賣標示「關掉電視」、「更好的明天」、「四分之一無條件的愛」等不同價值的空罐子，猶如「心靈超市」。
劉維公指出，商品要提高「心靈占有率」，必須主張更優質的生活方式，讓消費者認同這個態度，因此，靠的不只是差異性，而是優惠（先）性，也就是讓消費者在同類商品中，會想要優先選擇。
品牌如果沒有故事、缺乏美感元素，很難引起消費者的心靈共鳴。「未來的社會，『價值觀』是最缺的商品。」劉維公認為，Nike 的「Just do it」就是一個經典案例。
提升消費者體驗 墊高品牌價值他指出，Nike透過全球分工，創造新產品美學，讓球鞋不再只有功能，而是展現生活哲學的商品。此外，Nike的品牌價值不只與明星運動員的傳奇結合，也與一般人的努力、專注結合，建構品牌的態度；顯示強調「心靈占有率」不是不重視品質或功能，而是提升消費者的體驗經驗，不斷墊高品牌價值」。
以手機的換機潮為例，多半不是因為科技功能更新，而是因為體驗不同，產品是否夠酷、夠美，才是促成消費者換機的主因。
未來行銷品牌更要思考的是，能否創造消費者想要的體驗，以及哪些族群會受到感動，如此才有可能提升商品在消費者心目中的「心靈占有率」。